小肥羊这家诞生于内蒙古包头的企业，可以说是一个商业奇迹，当时谁也不会想到，一个火锅连锁企业可以上市，而且可以获得高速发展。创立于1999年，2008年在香港联交所主板上市， 2010小肥羊以62亿位居中国连锁百强57位，并连续8次位居中餐第一名。然而，就是这样一只在外界看来非常不错的“绩优股”，却在一年之内遭到了以张钢为代表的原始创业股东的三次连续减持。　　以创始人张钢为首的创业团队，确实有意退出小肥羊控股股东的位置。而且绝不是从现在才开始有了这个念头。“这从之前小肥羊高管连续三次的集中减持套现就可以窥见一斑。” 4月26日，小肥羊公告称，百胜已与董事会主席张钢进行了初步讨论，计划请张钢及公司某些创始股东在百胜完成收购后继续参股小肥羊。 小肥羊的创业团队的意图已经再明显不过了，火锅行业竞争太过激烈，利润率下降，不如卖掉重新创业，打造一个新品牌，据说他们已经在谋划开创这家的肉类食品品牌。 我一点都不怀疑张刚他们能再打造一个上市公司，他们的优势就在于资本运作，而不是真的做火锅企业，这完全是两个概念，也是两类人做的事情。 应该说，小肥羊创业团队的退出，更大的原因是因为小肥羊增长乏力，且遇到了国内其他火锅企业强有力的竞争，为了前景不容乐观。火锅不是高档酒楼，没有全聚德金字招牌，而只是中低档消费，利润率不可能很高。虽然小肥羊有一定的产品知名度，在很多二、三线城市也很火，但是不可否认的是，一线城市的竞争压力过大，小肥羊有逐渐走下坡路的趋势。 作为直接的竞争对手，这几年海底捞、呷哺呷哺异军突起，以特色的服务和准确的定位迅速上位，竞争力比小肥羊更强。 小肥羊的创始团队更懂资本运作，但不是那么热爱火锅行业，这做不好火锅。火锅是一种比较特殊的餐饮形式，用料简单，菜品单一，但对火锅底料和用餐环境还是有一定的要求。我去吃过北京的小肥羊，后来就不怎么去了，一个是汤料感觉不是那么好吃，还有一个就是服务一般，用餐环境也一般。后来我去了海底捞，真的让我有耳目一新的感觉。早在5年前，我就担心，小肥羊这样快速扩张，他的管理如何跟得上？他的服务如何做到标准化。现在来看，这种担心并不是多余的，当出现了海底捞这种企业后，小肥羊的没落是不可避免的。 当然，两家企业的经营理念是不一样的，小肥羊不想搞火锅想搞资本运作，海底捞的创始人是老老实实开火锅店，不搞加盟，不搞资本运作，严格控制服务质量。这是战略，也是文化，从本质上来讲，餐饮企业卖的都是文化，卖的是一种客户体验，而不是食物本身。 海底捞的经营模式并没有什么独特的地方，但却抓住了餐饮行业最核心的东西，就是贴心的优质的服务。当然，他能做到这一点，从管理上、文化上都煞费苦心。 2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“（中国）区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。 在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。 重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。 一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。 海底捞是餐饮行业的新标杆，实际上海底捞的做法一点都不神秘，但他们把服务做到了极致，是真正地做到了以人为本，既是以顾客为本，也是以员工为本。这个最基本的经营理念，很多企业都做得不好。 我现在不敢去海底捞，因为等待时间太长，受不了。海底捞，不管怎么说，只是火锅而已。他的这种模式不可能大规模复制，因为最大的问题就是核心人员的选用留。一旦企业大规模扩张，企业目前的经营管理团队根本无法驾驭这个企业，海底捞，保持自己的特色，会活得很好，不一定非要走资本运作扩张之路。 我曾经问过他们的服务员，你们的收入水平高吗？她回答，挺高。为什么你们这么开心？因为我们在这里像一个大家庭，我们很快乐。也许，这就是海底捞的秘密。