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• 培训创造价值——卓越企业培训管理之道

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一天上午09:00-12:00 导论：“误区”与“盲区”——企业培训实践的深刻反思 思维导图： 结合培训工作中的经验，找出我们有哪些培训的“误区”和“盲区”？ 1、空姐的无助 2、BRN公司培训经理的困惑 3、带有宗教信仰的企业文化 4、一个资深培训人的坦言 5、培训管理实践中的“误区”与“盲区” 一、培训管理解读 1、何谓“培训” 2、培训能够解决的六大问题 3、培训与价值体系建设 4、培训管理的“三明治”式剖析 5、培训管理的两大关键 二、培训管理者的五大角色 1、培训管理者是啄木鸟 2、培训管理者是健身教练 3、培训管理者是英式管家 4、培训管理者是挖掘机 5、培训管理者是知识银行家   第一天下午13:00-16:00 三、基于4G时代的培训发展展望 1、微时代——企业培训管理的全新范式 2、基于业务单元的团队学习模式 3、凸显知识管理的价值与作用 4、追求认知负担最小的学习结果 5、体验式的学习方式成为主导 6、企业内部课程开发共同体 7、构建人人为师的内训师机制 四、从培训管理到绩效改进 1、构建学习-绩效培训体系的内涵 2、绩效改进的四个基本原则 3、让培训从被动变为主动 4、绩效改进顾问的胜任力 绩效改进顾问的由来 绩效改进顾问的职责与角色 绩效改进顾问的八大核心技能 绩效改进顾问的能力模型 5、绩效改进顾问的利器 理论基础：绩效技术的结构模型 实战利器：绩效改进罗盘 五、制订年度培训计划策略 1、思考并厘清三个问题 是不是所有企业都要制制订年度培训计划？ 在没有经费保障的情况下，是否需要制订培训计划？ 年度培训计划与培训规划一样吗？ 2、制订年度培训计划的四个依据 发展阶段分析 发展战略分析 人员状况分析 职能部门分析 3、制订年度培训计划的五大要素 战略性的培训规划 目标性的培训规划 策略性的培训规划 周期性的培训规划 投资性的培训规划 4、制订年度培训计划的九个步骤 培训课程的3级体系设计 二种主流培训形式的管理 培训模式的设计 时间与周期的安排 培训评估的设计 培训绩效的设计 培训实施的管理 培训转化的跟进 培训预算的设计   第二天上午09:00-12:00 六、基于知识导向的课程体系建设 经验分享： DT公司基于知识管理为导向的课程开发体系建设 TC公司销售人员系统化培养学习路径图 BRN公司基于工作过程分解的门店导购微课程开发 1、企业培训课程体系建设的五大价值取向 2、知识管理与课程开发共同体 3、企业微课程开发的原则 4、微课程的三种基本形式 七、企业内部讲师体系 1、营造人人为师的内训师机制 2、内训师的“选、用、育、留” 3、内训师的有效管理与激励 八、培训效果评估与质量改进 导入：培训管理者眼中理想的培训评估是什么？ 培训的效果是设计出来的，不是评出来的 有效评估的关键在于一个好的设计方案 不严谨的评估仅仅是“推卸责任的手段” 从学习者的角度设计评估方案 让学习者成为合作者 1、柯氏四级评估的方法与策略 第一级评估：学员反应 第二级评估：学习 第三级评估：行为改变 第四级评估：业务结果 案例分享：海澜之家A.J.T的“131管理项目”培训行动改进经验 2、柯氏评估的五大关键原则 把终点作为起点 期望值回报率是价值体现的最终指标 业务合作伙伴关系是实现积极的期望值回报率必不可少的因素 在展示价值之前必须创造价值 用一条极具说服力的证据链展示培训带来的基本价值
• 培训课程设计与开发技术

  2015-02-23...
  查看详情>> 第一天上午 09:00~12:00 导论：全脑思维开启智慧之库 一、认识大脑：拆掉思维墙、活出真自己 二、开发大脑智能：打开智慧的魔盒 （一）左右智能开发：逻辑思维——意识脑、语言脑、学术脑 （二）右脑智能开发：形象思维——创造脑、音乐脑、艺术脑 三、加德纳的多元智能理论 （一）言语-语言智力 （二）逻辑-数理智力 （三）视觉-空间智力 （四）身体-动觉智力 （五）音乐智力 （六）人际交往智力 （七）自知自省智力 （八）自然观察智力 四、思维导图的魔力：思维无边、自由无限 （一）什么是思维导图 （二）为什么要用思维导图：众览全局与明察秋毫   第一天下午 13:00~16:00 单元一：课程设计与开发的价值与效果 一、课程设计与开发的价值取向 （一）基于问题解决导向 （二）基于工作任务过程导向 （三）基于知识管理导向 （四）基于成长学习路径图导向 二、基于柯氏评估视角的课程设计与开发 （一）柯氏四级评估的内涵与要求 （二）柯氏四级评估五项原则的指导意义 三、基于4G时代的培训管理展望 （一）微时代——企业培训的全新范式 （二）基于业务单元的团队学习模式 （三）凸显知识管理的价值与作用 （四）追求认知负担最小的学习结果 （五）体验式的学习方式占据主导 （六）企业内部课程开发共同体 （七）构建人人为师的内训师机制 单元二：培训课程设计与开发基础 一、课程设计与开发的标准流程 二、课程开发的三个关键 三、好课程的四个标准 四、课程设计与开发的原则 五、课程主题策划 同步练习： 编撰已经选定的课程名称 六、培训课程目标设计技术 （一）培训课程目标解读 （二）培训课程目标表达ABCD法 （三）培训课程目标描述的特点 同步练习： 撰写相关课程主题的课程目标，并说明撰写的思路 七、课程内容开发标准的“四有”模型 八、培训课程大纲设计 九、课程单元内容组织设计 同步练习： 撰写相关课程主题的课程大纲 十、PPT与课程文件的标准化制作   第二天上午 09:00~12:00 单元三、基于问题解决/工作过程的微课程开发与设计 一、何谓“微课程” 二、微课程开发与设计的缘由 三、微课程的三种基本形式 （一）PPT式微课程：文字、音乐、图片 （二）讲课式微课程：摄像机、场地、麦克风、音响 （三）情景剧式微课程：故事、情景、悬念 四、基于问题解决的微课程开发 （一）微问题罗列 （二）微问题分析 （三）微问题解决 同步练习： 使用思维导图对公司部门面临的问题进行头脑风暴 五、三类微课程制作 （一）PPT微课程制作方法（文字、音乐、图片） 同步练习：现场制作5分钟微课程 （二）介绍讲课视频微课程制作方法（讲师、PPT、声音） （三）介绍情景剧式微课程制作方法 编导：逻辑设计、冲突设计、人物选择、场地取景 演员：表演、情绪、入戏等 制片：会声会影软件使用，片头片尾制作
• 授权与激励实务

  2015-02-22...
  查看详情>> 一、领导者的作用与任务 （一）领导者能力对公司经营业绩的影响 （二）谁对员工影响最大？ （三）领导与管理的区别 （四）领导的概念 （五）有效领导者的指导原则 二、诊断下属的发展阶段 （一）有效授权的核心步骤 （二）员工工作的要素 （三）诊断员工发展阶段的两大要素 小组研讨：学习的发展过程 （四）员工在目标任务上的四种发展阶段 （五）员工的四个任务发展阶段 （六）四种任务发展阶段的员工需求特点 （七）诊断员工发展阶段的要点 三、分析自我的领导弹性 （一）领导行为的两种基本类型 （二）四种领导型态：S1-S4 （三）四种领导型态的行为特征 （四）四种领导型态的差异 （五）四种领导行为方式在制定决策方式上的差异 单元小结：分析自我的领导弹性要点 四、调适恰当的领导型态 （一）领导者在授权时主要有三种结果 （二）有效领导的行为模式 录像辨别练习 （三）领导行为匹配度辨别练习 录像分析练习 （四）调适领导型态的要点 五、了解员工真正的激励需求 测试：你真正了解激励吗？ 测试：管理风格的XY （一）从马斯洛需求层次说到双因素理论 （二）激励因素与保健因素 小组讨论：经理的激励重点在哪里更好？ 测试：你的工作动力 （三）赞赏是最好的激励资源 （四）了解员工真正的激励需求 六、赞赏的益处与挑战 （一）赞赏的益处与重要性 小组讨论：赞赏与奖励的区别 （二）赞赏的顾虑：为什么现实中经理不用这个工具? 游戏：寻宝 （三）如何进行有效地赞赏 游戏：你该如何表扬他？ 录像讨论：赞赏的九个原则 （四）赞赏他人的四个核心要点 练习：公开赞赏的四个核心步骤 （五）如何通过奖励和制度形式来激励员工 小组讨论：如何寻找更多机会赞赏员工 （六）如何关心员工 分享：员工激励百宝箱 总结：有效激励的十大应用要点
• 帮带之道——员工辅导与激励

  2015-02-20...
  查看详情>> 导论：辅导和激励概述 视频：我能行 1、什么是辅导？ 2、为什么要做员工辅导？ 3、如何做好员工辅导与激励？ 情景讨论：员工需要什么样的上司？   一 、管理者角色认知 1、角色认知的三个维度 作为上司的中层管理角色 作为下属的中层管理角色 作为同事的中层管理角色 情景演练：角色扮演 2、管理者的职责 3、管理者与教练者的区别 4、教练型上司 教练型上司的内涵 教练型上司的特质 教练型上司的核心能力 教练型上司的五大要点 情景活动：自画像 讨论思考：我们的角色如何进行转换？ 二 、员工辅导六步骤 头脑风暴：不愿意辅导下属的原因？ 小组讨论：辅导下属的价值 1、确认并达成目标 2、清理当下现实状态 3、制定教练辅导计划 4、辅导前的准备 5、实施教练计划 6回顾总结与绩效评估 情景演练：制定员工辅导计划并上台分享   三 、员工激励的策略 1、激励的目的 2、激励的理论框架 马斯洛需求层次理论 赫兹伯格双因素理论 麦格雷戈XY人性假设理论 期望理论 4、激励下属的四大工具 激励的鞭子 激励的刀子 激励的斧子 激励的抹子 5、不同类型员工的激励 指挥型员工激励 关系型员工激励 智慧型型员工激励 工兵型员工激励 工具使用：DISC人格分类 情景讨论：分析自己部门的员工类型， 实战演练：制定针对性激励方案
• 协同之悦——团队协作与沟通

  2015-02-14...
  查看详情>> 导论：团队的概念 思维导图：我们理解中真正的团队是怎样的？ 1.什么是团队？ 2.团队的形成、组织结构和目标 3.群体与团队的区别 4.团队成长的快乐与苦恼 5.团队发展阶段 6.高效能团队的致胜关键 7.完美的工作准责 8.迈向共好之路 一、高效团队的建立 1.高效团队的特征 2.高效团队的构成要素 3.贝尔宾的八个团队角色 4.高效团队建立的五大步骤 5.高效团队工作小组运作模式 6.有效激发团队成员的潜能 7.保持高昂的士气和团队信任 情景体验：一线生机——快速构筑导航塔 二、高效团队的协作 思维导图：组织中部门之间协作的问题有哪些？ 1.高效团队的协同效应 2.培养高效团队的协作精神 团队精神的内涵 同舟共济的团队意识 塑造群策群力的团队文化 情景案例：知识型员工沟通案例 营造互信的合作气氛 3.高效团队协作的原则 4.高效团队协作的三个要素 5.高效团队协作的障碍 6.高效团队冲突的处理 思维导图：在高效团队协作中有哪些障碍或冲突？ 情景体验：用鱼刺因果图法进行原因分析 三、高效团队的人际关系 1.人际关系的团队意义 2.三种人际需求关系 3.影响人际关系的因素分析 4.人际关系六貌 5.利人利己的要领 情景分析：为什么会出现无法协调的问题？ 四、高效团队的沟通 1.深度理解沟通 情景案例：摩托罗拉公司的团队沟通 2.沟通的基本模式分析 3.PAC技术 4.跨部门沟通障碍 思维导图：什么原因导致部门协作的失败？ 5.跨部门沟通常见问题剖析 目标真的统一吗？ 什么是真正的负责任？ 真的没有最优方案吗？ 如何区分本位主义和大局观？ 6.高效团队沟通步骤——从理解、说服到合作的团队协调步骤 情景游戏：猜猜看 技巧演练：控制与引导团队达成共识的步骤 情景案例：如何说服意见与你不同的人 6.情景沟通的实战应用 向上沟通 平行沟通 向下沟通 情景演练：为一个总体业绩召开跨4个部门的协作会议 五、团队责任与荣誉 1.感悟责任 2.责任是一种使命 3.了解团队责任的价值 4.负责任是获得尊重的前提 5.敢于承担任何后果 6.学会感恩
• 如何讲授专业技术课程

  2015-02-14...
  查看详情>> 一、大脑学习的奥秘和人的认知模式 （一）人认知世界的三种基本模式 （二）成人的左脑与右脑 （三）在学习过程中左脑与右脑的分工 （四）心智风格理论什么是心智风格 （五）根据心智风格判断自己学习的长处和不足 （六）在讲授专业技术课程上运用心智风格和人的认知模式 （七）运用认知模式开发出的教学方法和手段   二、成人学习的奥秘找到破解专业技术课程的钥匙 （一）专业技术型培训为什么会失败 （二）成人认知专业知识的障碍与规律 （三）专员技术课程与普通课程的区别 （四）教学6个步骤   三、专业技术讲师破解难题的第一招：把死板变生动 （一）开场3分钟内吸引学员的注意和兴趣 1.成人注意力的特点 2.成人的有意注意和无意注意 （二）内部讲师承接和衔接的技术 1.背景破冰法 2.悬念破冰法 3.问题破冰法 4.热门话题法 （三）内部讲师构图的技术 1.讲故事(构图的技巧) 2.运用学、逗和包袱的工夫让故事跌宕起伏、扣人心弦   四、专业技术讲师破解难题的第二招：把庞杂的知识变成结构化 （一）理性思考区分：结构化信息和非结构化信息 （二）理性思考的工具：概念树和脑图 （三）运用概念树把知识分层：根知识/干知识/果知识 （四）提炼的核心/树立桩子/建立支架 （五）学习路径图 （六）结构化信息提炼的练习   五、专业技术讲师破解难题的第三招：把茫茫信息海变得目标清晰 （一）专业技术课程对象的分类 （二）专业技术课程的5种常见版本 （三）不同版本技术课程的重点和难点 （四）专业技术课程的骨架和结构   六、专业技术讲师破解难题的第四招：把抽象的悬念变具体 （一）图像化表达 （二）用图表说话 （三）双线类比法 （四）情境设置法 （五）问题转移法   七、专业技术讲师破解难题的第五招：把单向变双向 （一）提问的应用 1.问题的种类 2.概念型知识和程序型知识 3.设计问题框架 4.提问的技术;苏格拉底法 （二）强化和激发学习意愿   八、学员综合练习与点评 （一）学员分单元现场呈现和抗干扰练习 （二）学员分组点评 （三）老师总结
• 培训效果评估与培训管理质量改进

  2015-02-14...
  查看详情>> 上午 09:00~12:00 单元一：培训管理导论 一、培训关键词聚焦与解读 以学习者为中心 网络时代的阅读方式 微课程与体验式教学 行为转化（改进） 培训效果 学习方式： 小组讨论+培训师讲授+学员分享 二、培训、教育、指导与学习的区别 视频分享： 某酒店令人惊讶的企业培训 三、值得反思的企业培训现状 培训管理者的困惑 培训管理者的五大缺失 培训管理者的能力模型 企业培训实践展望 单元二：强化培训绩效评估的理念 课程导入： 培训管理者眼中理想的培训评估是什么？ 一、培训的效果是设计出来的，不是评出来的 二、有效评估的关键在于一个好的设计方案 三、不严谨的评估仅仅是“推卸责任的手段” 四、从学习者的角度设计评估方案 五、让学习者成为合作者   下午 13:00~16:00 单元三：柯氏四级评估的方法与策略 一、第一级评估——学员反应 内涵解读与评估目的 第一级评估的指导原则 第一级评估的工具与策略 同步练习： 第一级培训评估表的完善与改进 二、第二级评估——学习 内涵解读与评估目的 第二级评估的指导原则 第二级评估的策略：设计考试的五个基本步骤 第二级评估的评价：优点与建议 同步练习： 怎样设计测试？ 三、第三级评估——行为改变 内涵解读与评估目的 实施第三级评估的理由 第三级评估的指导原则 培训的逻辑与第三级评估 应用第三级评估帮助改进学习效果 使用第三级评估改善绩效环境 第三级评估的方法与策略 第三级评估的评价：旨在提高培训的价值 案例分享： 海澜之家A.J.T的“131管理项目”培训行动改进经验 四、第四级评估——业务结果 第四级评估的定义 第四级评估的指导原则 第四级评估的五个步骤   单元四：柯氏评估的发展——五个重要原则 把终点作为起点 期望值回报率是价值体现的最终指标 业务合作伙伴关系是实现积极的期望值回报率必不可少的因素 在展示价值之前必须创造价值 用一条极具说服力的证据链展示培训带来的基本价值 同步练习： 体验式培训的价值与评估
• 统筹致胜——目标与计划管理

  2015-02-14...
  查看详情>> 导论：目标与计划管理导航 情景演练：用思维导图给自己制定一份职业发展计划 1.先有目标，再有工作 2.一切与目标无关的活动都是浪费资源 3.先要统一目标，才会良好协作 4.目标计划的制定自上而下 5.目标管理就是管理资源，力求最小投入最大产出 一、目标确定 1.何谓目标 2.为什么要制订目标 3.工作目标的类型 达成型工作目标 解决问题型工作目标 例行型工作目标 4.制定目标的五个要素 明确自己的目标内容（做什么） 确定实现目标的期限（到什么时候） 严格规定达到的标准（到何种程度） 选择合适的实践方法（用何种手段） 安排好工作顺序（重要性） 情景演练：结合自己或所在部门的月计划，检视并找出目标中的五个要素 5.衡量目标是否合理的SMART原则 目标的明确性 目标的可衡量性 目标的可实现性 目标的相关性 目标的时限性 管理工具：目标SMART原则 情景演练：目标SMART原则练习 6.设定目标的六个关键步骤 步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应的解决方案 步骤四：所需的技能及知识 步骤五：为达到目的必须合作的对象 步骤六：目标完成日期 情景强化练习：按照设定目标的六个关键步骤，制定一个如何降低生产成本的改进目标 二、目标分解 1.什么是目标分解 2.目标分解的原则 整分合原则进行 分目标要保持与总体目标方向一致 目标分解中所需要的条件及其限制因素 各分目标之间的协调与平衡 各分目标的表达要求 3.目标分解的形式 按时间顺序分解 按时间关系分解 4.目标分解管理工具 工具一：用目标多杈树法确定目标 情景演练：请结合公司的管理实际，用目标多杈树法分解激发员工工作动机的目标 工具二：用“6W3H”分析细化目标 情景演练：结合自己或所在部门的实际，分解下一个月的工作目标 三、计划制定 1.计划的定义 2.计划的分类 3.计划制定的影响因素 4.制定计划的基本要点 5.计划制定管理工具 月计划 周计划 日计划 情景演练：工具下一个月工作目标的分解，制定一份月计划、周计划、日计划 四、计划实施 1.计划的执行 2.计划的控制 3.计划的检查 情景管理工具：用“PDCA工作循环”实施计划 情景演练：以降低产品的不合格率为例，制定“PDCA”的计划实施步骤 五、结果评估 1.评估方法 绩效评估 能力评估 2.总结经验 3.发现并提出新问题
• 绩效管理的四步驱动

  2015-02-14...
  查看详情>> 导论：人力资源管理的功能与价值 单元一：设定绩效目标——建立对目标的共识，让员工作对的事 一、如何为员工设定合理的绩效目标？ 管理工具：SMART原则法 二、如何取得对目标的共识，让员工不需监督，也能有好的表现？ 三、如何协助员工克服阻碍，达成绩效目标？ 四、当主管与员工对绩效目标看法不同时，怎么办？ 管理工具：绩效计划会议（Check List） 管理案例：3M——依个人目标，评估及发展绩效 单元二：绩效沟通与改善——在问题出现前，帮员工找出解决方案 一、主管如何观察、了解员工平日的工作绩效？ （一）正式的观察与沟通 （二）非正式的观察与沟通 二、主管最常碰上员工的哪些绩效问题？如何解决？ （一）员工未照指示工作 （二）员工按照指示做，但工作成果差 三、沟通后，员工的表现仍不尽理想，主管还能怎么做？ （一）合作找出问题 （二）合作性的因应对策 （三）主管单方面的因应对策 四、主管应如何记录员工的日常工作表现？ 管理工具：绩效沟通讨论提纲 管理案例：通用电气——汰弱留强的绩效管理制度 单元三：绩效考核与面谈——避免认知偏差，客观评估员工表现 一、绩效考核有哪些常用的方式？ （一）评分 （二）排名 （三）目标式 二、绩效面谈前，主管与员工该做好哪些准备？ （一）员工准备 （二）主管准备 三、公司发的考核表内容笼统，主管该怎么让绩效评估更明确？ （一）定期与员工讨论工作进度 （二）评分前，清楚说明每个评分项所代表的意义 （三）在评分表的每个项目旁写下简短意见 （四）和员工一起评分 管理工具：叙述模糊的绩效考核表 四、主管在评分时，应避开哪些盲点，尽可能做到公正、客观？ 管理工具：避免常见的评估偏误 管理案例：IBM软件部Rational大中华区——以人为核心，帮助员工成为事业的主人 单元四：奖惩与训练发展——公平给予奖励，激励员工自我提升 一、如何根据员工的绩效报告，做出恰当的人事决策？ （一）第一象限：发展策略 （二）第二象限：激发策略 （三）第三象限：增强策略 （四）第四象限：转移策略 管理工具：人事决策判断矩阵 二、当员工绩效低落，该如何公正处理，将损失降到最低？ （一）轻度绩效不良 （二）重度绩效不佳 三、绩效普通和绩效优异的员工，奖励的重点各该在哪里？ 四、如何根据表现，给予适当的薪资奖励？ 五、如何根据每位员工的特性，制定绩效发展计划？ （一）准备制作阶段 （二）列出员工的各项需求 （三）列出应采取的解决方案及培育措施 （四）列出一年内要进行的步骤 （五）追踪成效 管理案例： 联想集团浙江大区——建立科学、公正、透明评量机制，协助员工持续自我提升 单元五：卓越绩效管理的软技巧 管理案例：携程人力资源部——完善制度与平台，接合员工利益与公司发展 管理案例：华商基业管理咨询——找对问题点，不投入新资源，也能有效提升绩效 一、激励——启动正向循环，激励员工挑战更高目标 （一）金钱并非万能，奖励贵在心意与价值 （二）电子邮件激励法 （三）授权六秘诀，放手让员工发挥 （四）奖励要“及时” （五）让员工选择自己想要的奖励 （六）赞美要公开 二、对员工的表现给予回馈——让表现不佳的员工成为明星 （一）争议或敏感性评论，永远在私下讨论 （二）处理冲突的四个要点 （三）提供意见时，四种不当用语 （四）运用“对比”，化解不安 （五）五步骤委婉有效地批评部属 （六）四技巧让员工说真话 三、做员工的教练——部属具备“主管级”工作技巧，提升团队战斗力 （一）二个方法，掌握部属程度 （二）教导部属，一次三个重点就好 （三）善用“停顿”，说重点 （四）累积实务经验四阶段，训练部属独当一面 （五）团体教导五重点，提升学习效果 （六）五类型员工因材施教法 四、职业规划——确认职涯方向，建立不可取代的优势 （一）从未来回顾现在，规划当下行动 （二）全心投入的事，就是理想的工作 （三）了解自己，设定方向 （四）确认自己的强项，常保巅峰状态 （五）将目标具体化，仿佛已成事实 （六）累积智慧资本，娴熟商业运作法则 五、提升执行力——透过“人”把事做好，交出成果来 （一）诊断时间浪费，合并“自由时间” （二）优先级：做值得做、而非容易做的事 （三）自问“能做什么”而非抱怨“不能做什么” （四）专人负责、方案具体，让决定被执行 （五）以生产力为基础，建立人际关系 （六）先有见解、厘清事实、快速决定 六、向上管理——协助主管成功，员工更能发挥所长 （一）向新手主管表达支持，乐于分享信息 （二）停止抱怨，三招化解与主管的恶劣关系 （三）四个原则，提升向上沟通的影响力 （四）善用同理心，委婉告知主管缺失 （五）五个重点，与主管保持良好关系 （六）主动伸出援手，协助工作忙乱的主管
• 基于真实工作情景的体验式课程设计

  2015-02-14...
  查看详情>> 导论：课程开发思考 1.从建构主义视角思考：什么是有意义的学习？ 2.如何让每一块内容都解决学员工作中的实际问题？ 3.如何保证你的内容都是学员需要的？ 4.你的教学策略设计是否与真实工作过程对接？ 一、真实培训需求挖掘 1.解构岗位工作任务 2.根据工作任务确立末端工作过程 3.搜集工作过程中的问题 4.分析问题（低难度、中难度、高难度） 5.确认要解决的问题 思维导图：工作任务分析 二、确定培训表现目标 根据要解决的问题，设计课程目标： 1.理论与知识类内容的目标 2.技能技巧类内容的目标 3.观念态度类内容的目标 案例：技术类/销售类/管理类培训目标分析 三、课程内容规划提炼 1.起名字（打破常规）：形象命名法、结构命名法、创新命名法 2.搭框架：课程整体结构化设计 确定课程进度：时间分配与进度安排 编排课程内容：时间顺序、结构顺序、程度顺序 3.定内容--单元内容设计 单元内容构成：是什么（知识）、为什么（态度）、怎么做（技巧） 单元内容编排：必须了解、应该了解、可以了解 4.找概念：同字压缩、同音替代、同性相连 5.赋生命：赋予课程灵魂 课堂同步练习：设计课程名称、课程架构…… 四、课程文件包制作 1.编写课程说明书：课程描述、课程大纲、授课计划 2.PPT设计的基本原则：结构化思考、图表化表达、动态化呈现 3.编写案例手册：案例目的、案例背景、案例操作步骤、案例讨论问题、案例讲评要点 4.编写学员教材 5.编写讲师手册 五、课程评审 1.每组做好的课程上台进行5分钟的介绍 2.各个评委打分 3.选择优秀课程，并进行奖励
• 高效执行力体验坊

  2015-01-30...
  查看详情>> 导论：执行力的精髓 视频导入：三个石匠的故事 一、什么是执行 二、执行力的感性解读——快、狠、准 三、执行力的三个境界 四、没有执行力，就没有核心竞争力 五、世界顶级企业的执行观 六、高效执行力模型：澄清-胜任-承诺-控制 思维导图：反省个人/部门在平时的工作中，有哪些工作存在着执行力方面的偏差？ 一、通过澄清确保任务完成 创造双向沟通的环境 小组案例讨论：“买复印纸的困惑” 重要管理原则：结果导向，行为管理 澄清任务的完整流程 课堂同步练习：结合工作中的一个具体任务，澄清其中的任务 澄清总结的四个核心要点 二、让下属胜任完成任务 何谓“胜任” 分析下属的胜任度 增加胜任范围 “胜任”总结的四个核心要点 课堂同步练习：如何增加下属的胜任范围 三、获得下属完成任务的承诺 头脑风暴：请小组成员为“承诺”下一个定义。 激发下属的承诺 承诺的三个要素 通过领导获得承诺 发挥领导力 “承诺”总结的四个核心要点 小组讨论：如何处理案例中的执行力问题？ 四、通过控制纠偏确保任务 小组案例讨论：市场主任Sherry为什么没有做好？ 什么是控制？ 控制的重要管理原则 建立控制系统的关键要素 “控制”总结的四个核心要点 头脑风暴：你的“预感”来自哪里？ 五、执行力综合练习 视频案例：用高效执行力模型分析小王和小张的执行力差异 分享讨论的结果 总结：对我而言，高效执行课程最主要的收益有哪三点？