查看详情>> 1999年4月1日清晨，呼和浩特市的人们忽然发现，当地主要街道旁边广告牌上都是荤牛的广告:向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古轧业第二品牌!在老百姓还在为荤牛的广告而议论纷螃时，5月1日，人们发现48块荤牛的广告牌一夜之间植砸得面目全非。荤牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛越神秘，就越激发人们对事情真相的求知欲望。当时的媒体记者顺路摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。其实这不过是荤牛"先建市场，后建工厂"的营销策略体现。刚开始创业时，荤牛一无工厂、二元奶源、三元市场，针对这种情况，牛根生用这种方式营销，力求以最小的成本达到一夜成名的效果。事件经过继续发酵，荤牛这个品牌就走进了千家万户老百姓的心中。这只不过是荤牛精都营销的开始。接着陆续上演的是蒙牛通过"神舟"五号载人航天而打出的"航夭员专用牛奶广告标语"超级女生"等一系列营销事件，这些营销方案一幕比一革精彩。蒙牛正是借助其成功的营销手段，从一只默默无闻的初生牛辘，变成了一只 牛气冲天的蒙古牛，使蒙牛从1999年到2∞5年的6年时间里，实现，销售收入200多亿，投资收益牟大于5∞ω'0，创造了一个个蒙牛奇迹。 著名企业培训大师程鸿巢说过"要想体现一个人的价值，要么在战场上，要么在销售中。" 那么，50HO中国地产董事长潘石屹又是如何做营销的呢? 潘石屹在接受采访时说，:"营销其实就是一种与客户直接交流的方式。作为一个当代的企业家如果不能一直坚持自己的专业精神，不能学会与市场、客户、员工进行有效地对话，那么他的企业是不能够长久地做下去的。" 他认为，营销不但要吸引客户，最重要的是把客户想要的东西展现出来。但是再好的东西，如果不能被客户所认可，就无法为企业带来利润。潘石屹说"不要把做生意想得太复杂，想得越复杂，就越难把生意做好。这个市场缺什么，什么东西做得差，对商人来说就是一个机会，商人就是解决问题、创造价值、发现价值的。哪个行业没人做.哪个领域是空白，对商人来说就是一个绝好的机会。"其实营销的精髓就是跟上市场的需要，做好市场定位。

查看详情>> 股市危局其次表现在其功能式微，在国民经济中的地位日益边缘化。与银行信贷每年过万亿的增长规模相比，中国积弱的股市难以承接不到千①本节原稿曾载于2004年8月12日《上海证券报》。 亿的发行和扩容。银行系统融资与证券市场直接融资的比例严重失衡，后者只相当于前者的百分之几。由于证券市场功能的严重残缺，国民经济的高速增长和调节主要靠银行融资一条腿支撑，使国民经济脏足前行，行动笨拙，稍遇风浪，便险象环生。以国有银行为主体的金融体系把分散的市场风险聚集为巨大的国家信用风险，宏观调控的空间和效率被大大缩小，而潜在的金融危机的风险则被大大放大了。 因此，中国股市的危局，并不仅仅是一般所想的那样，只是投资者或参与者的损失或危局，而是整个国民经济和金融体系运行和安全的危局。中国股市走到今天这样多输的局面，不是因为广大投资者太好赌或盲从，不是因为庄家太黑，也不是因为有不少上市公司不讲诚信，这些是世界各国股市都多少存在的现象。如我在三四年前就反复指出的，它是股市制度构造和政策组合失误的必然结果。而且更为重要的是，与很多人一直预见的相反，如果我们不从根本上改弦易辙，中国股市的熊市和危局还远远没有终结，而只是挣扎在漫漫途中。

查看详情>> 一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你的工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。  （一）、有限论清楚地告诉每一个人，每一个社会团体，你是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时很清楚自己是有限的，当公司越办越大时，对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，不仅仅是自己是这样的感觉，社会也是这样认为。在企业管理中无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板。二是对社会也表现得无限了，用苏南的方言讲，这时已经是“螃蟹走路--横行霸道”。三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限，经验有限，财力有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果是惨烈的。  （二）、有限论指出，我们工作的意义在于用有限的企业资源创造出更大的价值，而不是在不可能的情况下想去拥有更多的资源，你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。

查看详情>> 执行力扭曲是一种十分令人头痛的现象，明知它是管理的中间环节所致，又不能断然取消所有的中间环节，还必须赋予属下必要的管理权，有时甚至还要站在二传手的角度给予理解。那么如何在这种无奈的情况下校正企业执行力扭曲呢？答案或许是多种多样的，从反对不正当管理入手，采取如下的措施则是必要的。  1 率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正  由于我国市场经济秩序尚有尚缺，管理者在企业外部的交往中难免会采取一些“变通”的做法。但是这种“变通”不能在企业内部张扬，在企业内部必须老老实实接科学态度办事。管理者要求别人做到的，自己首先一定要做好。自己订的规则自己要模范执行，不能随意解释和随意修改。  2 充分沟通  通过充分沟通，使属下在正确理解管理举措的基础上心往一处想。重大管理举措的出台应充分征求有关人员的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出质疑。并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同感，使二传手在执行时不至于存在逆反心理。同时，在讨论管理举措时还要充分说明有关的背景材料，使属下产生同样的危机感和使命感，从而在价值指向上与管理者保持相同的见解。  案例  在奥康，王振滔不仅为提问题或建议的员工开辟“绿色通道”、设立百万元的金点子奖励基金，而且每周都抽出时间对一线与员工们勾通。关于对干部的管理，张瑞敏在听取一线员工反映的问题后认为：企业没发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看，话说得很形象，很实在。美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆。沃尔顿也经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售中心亦或我们的其他机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候着你。”  点评：领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做，在企业遇到困境的时候更要这样做。  3 注重落实，建立公正的执行评价制度  如果在推出一项管理举措时投入了很大的精力，那么就应当注重落实，不能虎头蛇尾，否则就会前功尽弃。要想取得预想的实效，就要对执行情况及时进行评价，包括即时性评价和阶段性评价。对执行中有争议的问题要及时澄清，统一认识，迅速纠正执行力扭曲的苗头。每过一个阶段集中进行-次小结性评价，去伪存真，奖勤罚懒，保证正当利益的公正实现。  4 及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新  当我们推出一项管理举措时，尽管很重视进行科学论证和预测，强调预见性，但客观情况仍然难免会出现意外的变化，这时候再继续执行原有的管理举措效果可能适得其反。这就需要我们密切注视事态的发展，掌握相关动态，保持信息畅通，及时做出相应的调整。使管理举措与时俱进，除旧布新，日益健全。  5 专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散  由于现代管理的专业性越来越强，涉及到越来越多的跨学科知识，执行力扭曲越来越具有隐蔽性。有时候我们大力推进一项管理举措后发现没有取得预期的效果，但是却不知道问题出在哪里，这就需要我们进行专项治理，全面进行量化分析。必要时聘请有关管理咨询专家进行“诊治”，以走出当事者迷的误区。在准确找出病根的基础上及时进行专项整顿,防止执行力扭曲的危害继续漫延，及时恢复企业健康的机制。  大师建议  通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：  执行力扭曲的内在原因：企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现；不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力。  执行力扭曲的几种表现：执行变味，缓冲虚置，消积抵消，断章取义，借机循私，恶意延伸。  执行力扭曲的诊治：率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正；充分沟通；注重落实，建立公正的执行评价制度；及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新；专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散。

查看详情>> 1 执行“变味”  执行一项制度，本来是对企业负责的表现，但是有时却被二传手演绎成争权夺利的交易，便它它全变了味。例如副总与外商签订了一项购买大型设备的意向书，总经理要求调研部进行进一步的市场调研，核实供货方的资信，随时掌握该设备的市场行情，这本来是对公司负责。但是调研部部长却认为这是对副总的不信任，是总经理与副总的争权夺利，他要么从中平衡，要么从中渔利，失去了调研的客观性。  2  缓冲虚置  推出一项管理举措本来是想加大管理力度，纠正某种不良现象。二传手执行时却顾虑重重，设法减缓处罚力度，落实下去时便成了蜻蜓点水。例如新制度规定连续迟到三次扣除半个月的工资，考勤人员考勤登记时却把连续三次迟到的事实变成了“累计”迟到三次，月底兑现罚款时又把第三次迟到改为请假，免除了对迟到者的更严厉的处罚。  3 消积抵消  企业推出一项管理举措本来是想增强职工的责任心，提高经济效益，可是二传手发现落实这项举措不能给自己带来更多的好处时，就消积应付，结果形成了新的问题，抵销了增效措施的作用。例如企业将销售人员的奖金与销售件数挂钩改为与利润挂钩，于是销售部负责人对利润低的产品就不安排人员销售，结果造成这部分产品大量积压。  4 断章取义  二传手在执行一项管理举措时采取实用主义的态度，把各项举措对立起来，把同一规定的内容肢解开来，断章取义，与有关方面讨价还价。例如企业有关部门要求门卫人员注意搞好大门的环境卫生和绿化维护工作。直接管理门卫的保卫部门负责人却给予拒绝，理由是厂里规定门卫人员要坚守岗位，做好外来人员登记，怎么能擅离职守去打扫卫生？  5 借机循私  企业推出了控制有效资源，维护企业权益的举措，二传手在执行时却趁机将有关资源占为己有成名将企业的控制变为个人的“垄”断。比如公司要求经营人员加强与客户的联络，收集有关客户的信息。于是经营部负责人就借机笼络个人与客户的感情，以自己掌控客户信息的便利为代价要求客户解决自己子女出国留学、安排工作等问题。  6 恶意延伸  一项管理举措的推出往往具有针对性，有时如果条件变化，就应迅速给予调整。可是二传手在这种情况下却借机继续行事以套取个人好处。例如国际市场锑金属供不应求，企业派员投资开发锑矿。但是因为国家政策调整，锑金属原矿价格猛跌。企业派出去的代表得知这一情况后不及时报告，反而加紧按企业原定的计划和授权大举投资。