查看详情>> 我们总是在追求成功，成功往往表现在外在的名和利。得到了内心并不满足，其实人内心的本能是在追求富、贵、雅、情的平衡。 富，我们总是认为它是物质上的，那么物质上的追求到了一定程度的时候，内心能不能感觉到富足？其实随着物质的丰富度越来越高，心里对富足感的渴望度就会越高。对物质的无节制追求与渴望，内心往往是不安全的表现。富足到一定程度应当将财富转化成力量。由此去推动社会的发展，自然是事业的成功。 那么有了富以后，本能就会追求贵，贵是生活的尊严，是自尊感，是自我的认同。在中国的传统社会中，总是认为当官是最贵的，可以光宗耀祖。这种贵是对认同度的一种追求，有的人是从家族成员的认同中去满足，而有的人是在社会整体中去得到满足，人总是在追求地位的满足。 那么有了贵以后，人都会追求雅。雅是一种格调，一种情趣，一种鉴赏力，一种生活的品质，这种雅更多的来自于自己内心的愉悦。到星巴克享受一杯咖啡，是一种雅；买一幅字画挂在自己家里，是一种雅。这种雅来自于内心的修养，在现实社会中有些人其实并没有雅，他只是在追寻外表的“雅”，内心中的雅是愉悦感，而非装饰出来的雅。 情是人的一种本能，是内心中的一种富裕的感觉。真正的情是来自于内心，我们讲情怀，讲大爱，讲梦想，其根源都来自于自己对情的理解与追求。一个成功的人要有情，情可以支撑更长远的目标，更长远的梦想。 富、贵、雅、情，最后会决定一个人成功的周全度。富而不贵，是暴发户；贵而不富，那就是落败的贵族。今天，很多中国人都在追求贵，这种贵我们称之为内心修炼。成功的人追求雅，追求内心的修养。而情是人本能的一种宣泄，那么情怀要到什么程度，又应该在哪一个层面上，决定了这个人成就的事业。 所以，富、贵、雅、情是一个人一生都在追求的，也是我们所要提倡的，叫做成功的平衡。成功需要成熟去支撑，我们只有具备了富、贵、雅、情这四个象限，才能够称之为成熟的成功。

查看详情>> “阅读是心灵的修行”，现代社会的急功近利让我们每天都活在焦虑中，我们总是被驱使的去追求成功，其实成功与幸福相比，成功只是需要聪明与努力，而幸福是需要智慧与心态，幸福其实更难些。这本小书可以看成我们去向幸福靠拢的一个脚步。 <烛光>这本小书第一期印出来之后，受到了很多朋友的鼓励，使得我们又有勇气来坚持出第二本，第三本……，要做到享受阅读愉快，启迪人文智慧，享受心灵快乐。所以这一期我们减少功利，更加注重人文与心智，文章的选择与组合更加简洁。我们首先要选择有让自己感动的文章，本期“只会五个字的院士”就是如此。本期中“惠及几人，开启一扇风景” 是我们特别组织的原创稿件，文章的作者我有认识十年了，见证了她的艰辛的努力与快乐的成长。所以我就一直鼓励她将自己的故事写出来，让更多人去体会。因为这个原因我们推迟了一个月出本期的〈烛光〉。其实伟大就在常常我们的身边。 我们总是习惯于关注适应社会竞争的“有用”的事，而生命的本身需要受到更多关注，让我们一起做这个“无用”而有意义的事。其实，一切伟大都源于内心的渴望。马克?扎克伯格创建的Facebook并非成为一家公司，而是为了践行一种社会使命：让世界更加开放，更加紧密。本期刊物中有文章的作者张立宪没有办公室，没有人手，创办了一本纯阅读书籍《读库》，坚持了六年。我们编这个小书可以坚持多少年？当我们有了崇高目标后，需要的是毅力…… 很久以前，读过梁漱溟的一篇文章，大意是用出家人的心态去做中国乡村教育。我们需要的就是以这种善心为基础，并如出家人一样去发愿，坚持去做，这件事情就会变得宏大起来。以此作为对我们自己的鼓励!

查看详情>> 找到最适合自己的模式，才能更好地管理内部的现金流体系，这并不是纸上谈兵，而是对整个现金流系统的全面梳理。 在这个“现金为王”的经济时代，越来越多的企业意识到了现金的重要性，越来越关注现金的使用。但在实际经营中我们发现，现金管理没有想象中的那么简单，我们需要对现金流的来源、走向，甚至时间安排上做到有的放矢，才能实现企业资源的最大化、合理化配置。那么，现金流的管理模式有哪些？现金流管理的适用方式到底如何？ 对于企业而言，实际上有三种现金流的管理模式。 激进型，买下一切 国内不少企业都喜欢采取比较激进的现金流模式，激进型现金流战略的特点是“求新”——新市场、新机会、新产品、新技术，用现金把企业所有想得到的东西都买回来。当面对一个不断变化的动态的市场环境，很多企业经营者认为如果不能抓住这种变化，就只能选择用钱去换市场。 其实，在美国硅谷有很多创业型的小公司，这些公司中有的甚至只有三四个人在做研发，一旦研发的产品成熟以后，他们往往不会自己去做进一步的生产加工，为什么？因为从产品到商品的转变需要两次比较大的投入：一个是产品成型化的投入，另一个是商品销售化的投入。要建工厂、出产品可不是手里有一些钱就容易搞定的，再加上把产品销售出去还需要打市场、建网络，这也不是仅靠一点时间和一些小钱就能一蹴而就的。因此，这些小的研发公司有个非常好的做法，那就是一旦产品成型，就将研发出来的产品卖给有实力去做的大公司。而大公司在接到产品后也不能轻易冒险，它们也会在小公司的背后去看市场的机会在哪里。如此，我们就可以理解为什么英特尔、微软等很多大的公司现在都在积极搞风险投资。 由此可见，当你决定要采取激进的现金流战略时，首先要看你有没有这个实力来做这件事情。 2009年年初，IBM中国公司通过大宗交易方式购买了2967万股长虹的股份，成为四川长虹的第二大股东。当时消息一出，很多企业家都问IBM为什么要收购长虹呢？是不是IBM要进军家电领域？实际上，IBM此举正反映了它作为行业领导者的眼光和实力，它的目的不是自己去经营，而是要影响整个市场的环境。 也许很多人会有这样的疑问，IBM只会处理信息化的工具，又如何能影响到环境呢？这个时候我们发现“钱”有了用武之地。IBM用钱聘请了全球100多家管理顾问公司为它做咨询，并将这些管理咨询公司的智慧吸收变成它自己的产品和服务，再回馈到市场上，这就是IBM的过人之处。 IBM的做法对我们来讲就是“创新”，尤其是它提出的“智慧地球”理念，分析在全世界的某个行业中，总共有多少家公司，其中赚钱的有多少家，又有哪些是做得比较好的。随后它通过投资的形式为这些经营最好的几家企业入股，拿到了该行业第一手的财务报表数据和最新资讯，用来分析哪一种商业模式才能做得最好，最后用它自身的智慧输出，让做得最好的几家企业实现最大的盈利，也由此实现了它控制整个行业产业链发展速度的战略目标。至此，IBM已经在影响经济环境，并且通过股权加智慧的方式来实现盈利。 当我们在实体经济时代还在讲功能、讲成本的时候，这些世界上最先进的一批企业已经提前进入虚拟经济。虚拟经济对现在的实体经济起到了一个极大的提升和改造作用，也时刻提醒着我们，当我们在选择战略的时候，要跟企业的商业模式结合在一起，才能实现左右手协调做事并实现持续性发展。 防守型，收紧腰包 虽然激进型现金流模式是如此豪迈，但要清楚的是，进攻不是在任何时候都适用。当企业所处的行业位于成熟期甚至向衰退期发展时，我们就需要使用防守型管理模式来应对。 进取很容易，但是学会放弃和防守是另一种高明，这才是真正考验人们智慧的时候，智慧往往是在舍得之中体现出来的。 防守型战略一个非常重要的特征就是控制企业的现金流。类似于麦当劳这样的行业在经营中，当它的产品需求已经趋于非常稳定的时候，赚不赚钱就取决于对现金流的控制水准。这个时候该类企业现金流的管理模式应该是严格控制现金的支出，不必要的开支一定要紧缩。这样做的好处是可以稳定企业当前现金流的经营，降低财务风险；坏处则是假如这个市场出现新的机会，企业的发展将可能后劲不足。 调整型，有所为，有所不为 三种模式里最需要注意的，是调整型的现金流管理。当企业所面对的大环境使得经营变得异常困难时，关键是要学会放弃一些并去抓取一些，这对于中小型企业来说尤为重要。 有些人十分羡慕餐饮业经营的高毛利率，餐饮企业每天开门营业，就能看到现金源源不断地收进来，甚至连餐厅的老板也会感觉很赚钱。但该行业的经营有一个特点，在经过一段时间的资金积累后，为了吸引更多的客户和更高层次的人前来就餐，老板就会想着要去提高餐厅的标准和档次。于是，我们就发现每隔3～5年，餐厅必须要重新装修，或者搬迁去更繁华的地段继续经营。如此折腾，把之前赚到的钱又吐了出去，这就使得餐厅短时间里看起来是赚钱的，但盈利又会被装修粉饰了，被房东拿走了。因此这个时候企业需要做出调整，要放弃一部分并抓起一部分，来解决现金支付中的困难。 采取调整型现金流战略有很多方法，一种叫做资产剥离，股权转让。还有一种是通过严格控制现金流，让它回到一个正常的循环轨道上。当然，这些都是短期的做法，一个企业战略的关键是现金流能不能支撑未来的发展。 当今，很多企业家都试图弄清楚在什么状态下可以采取激进的现金流策略，什么时候该采取保守型的现金流策略。但比起采取何种现金经营战略选择更为关键的是，你到底有没有钱？有句广告词叫“有健康就有将来”，没有了健康，就只能做梦。同理，在企业经营中，有现金未必能盈利，但至少可能变成盈利；如果没有现金流，就连可能也没有了。我们不妨一起来学习一下华人首富李嘉诚的做法。 大家都知道码头经营所需的投入很大，收益虽然稳定但实现也很慢，尽管如此却也吸引了很多大型的投资基金公司和银行前来投资。李嘉诚作为码头运营商，在进行码头投资的时候会要求两个条件：第一，一定要控股51%以上；第二，一定要掌握财务的控制权。这样要求的原因就在于，企业可以将码头抵押给银行，套出现金来去经营百货业。百货业的现金实现很稳定，现金库存也很大，大量的库存现金又可以被拿来支持房地产经营。房地产虽然是暴利行业，但是对现金的需求很大，它所实现的暴利可以被拿来投资到码头和百货行业。通过“现金—利润—现金”的经营循环，我们可以发现李嘉诚的企业经营核心是现金流，其战略背后是强大的财务支撑力。 现金流管理战略，也需要土壤 因此可以看出，任何一个企业的战略，实际上都需要现金流战略来支撑。当今中国大多民营企业的现状是头大、充满梦想但身肥、管理臃肿、消耗大；此外腿瘦、核心乏力、跑不动。试想一下，如果一个脑袋很大，身体很肥，双腿很细的人试图跑起来，就一定会摔跤，这就是我们经常看到的“小胖子”现象。也有很多企业经营多年，一批老员工逐渐变成了既得利益者，谁敢进来就一定把谁干掉，导致陈旧的思想严重拖累了企业进一步发展，这就是我们看到的“小老人”现象。现金流管理战略在“小胖子”和“小老人”现象存在的企业里将很难得以顺利实施。

查看详情>> 因为企业经营风险的存在，现金价值型的领导风格可以让企业活得更长久。 一提起美丽的新疆，人们都自然而然地想到了漂亮的达坂城的姑娘。但现在的达坂城，看不到美丽的姑娘，只能看到很多的风车。2009年，乌鲁木齐市经济技术开发区与达坂城区签署战略合作框架协议，携手共建“中国风谷”，并驻有中国最大的风力发电机组整机制造商——金风科技。 金风科技是中国风电行业的先驱者和推动者。最初，这家企业只做风力发电设备。作为一个设备生产企业来讲，利润率能达到10%~15%就很好了。顾客购买设备后，因为风口、风向的原因，设备的安装是有技巧的，导致很多顾客不会使用。因此，买的人买了设备以后，还让他帮忙施工，于是该企业把设备卖给别人后，还一并赚到了安装工程的钱。 后来，金风科技发现，很多地方的风口、风场没有被充分利用起来。于是他们就去跟这些地方政府洽谈，以比较便宜的价格租来场地，用来建风力发电厂，建完以后把电力卖给当地使用。这样一来，金风就在设备、工程、电力等方面都赚足了钱。这种直接向客户提供完全开发好的完整的风电项目，并提供后期运营的方式极大的方便了客户。也正是因为这一转变，金风科技正在不断巩固和增强公司在全球风电产业链的领先地位。 从上述案例我们可看出，企业的领导人，尤其是企业的带头人，他的思维风格会决定这个企业未来的走势。 有一类经理人属于资源消耗型或资产壮大型，他们认为只要决策正确，就能做好企业。一旦做起事来，一定要耗用很多资产，企业也会因此而背上沉重的包袱，其未来也会走不远。 第二种是规模导向型，这个类型的经理人喜欢做利润，喜欢做营业额。在经济高速成长期，这种企业跑得最快，因为它们的市场行为做得特别好，很会做销售、做市场。但是如果市场进入低迷期，或竞争度趋于同质化，这类企业产品的同质化现象就会十分严重，这个时候企业也会出现相应的问题。 第三种是做现金价值型，自金融危机后，很多企业意识到资金的流动性短缺是威胁经济企业生存和发展的关键因素。现金是企业的重要资产，跟企业的经营业绩息息相关。因为企业经营风险的存在，现金价值型的领导风格可以让企业活得更长久，并能 走向未来。 我们看到，金风科技的盈利从长期来看是可以得以保证的，但能不能把长期保证的利润提前变现呢？ 大家都知道，世界上有很多基金公司，它们有钱却没有项目，有资金但找不到持续稳定盈利的项目。后来金风看到了这个契机，就把电力卖给了基金公司，将一部分未来的利润用现金的方式提前变现了。 由此，企业要判断未来持续、稳定的价值利润在哪，非常重要的一个因素就是企业经理人的财务风格和理念的变化。仅仅做资源、做资产的企业经营类型，仅仅做营业额的企业，它们还处在市场发展的初级阶段，已经无法适应新经济时代的发展要求了。 企业有销售就有利润，但仅仅做营业额还不行，要有利润。但是有利润还不代表有现金。因此，还要有为企业的持续经营努力，而现金就是持续经营努力的结果。 此外，企业还要有未来的价值，这个价值就是企业真正财富的累积。因此，一个经理人一定要从做资产、做营业额，上升到做现金、做价值。

查看详情>> 导语：当你具备了财务的思维，才能控制好企业的运营。企业运营的关键是效益，而效益的关键投入产出比，即是以最小的代价获取最大的收益。 一位公司的老板身边有四个秘书，他曾经先后吩咐四位秘书通知大家明天开会。 第一次，秘书A想，不就是通知开会嘛，这件事情很简单。于是他坐在自己的电脑旁，给所有要参加会议的人员发了一封开会的通知邮件，就算完成任务了。结果第二天开会的时候发现，有将近一半的人都没来参加。 第二次，秘书B接到了开会的命令。他首先对所有要参加会议的人员发了一封通知的邮件。接下来，为了不重蹈A的覆辙，又给所有的与会人员打电话确认了一遍，落实会议的准确时间和地点。 第三次，秘书C也遇到了这个情况。鉴于前两位的表现，他先是跟老板确认了一下明天的开会内容、会上都需要哪些人发言。确认好以后，他一边打电话通知所有参加会议的人，还提醒明天要再会上发言的这些人做好准备，并要求他们将发言稿提前发给会议主持人，为会议的主持工作做好准备。 第四次，秘书D的做法是，他把秘书C的事情做完以后，事先写了一份会议纪要大纲。当会议一结束，他就立刻把完善好的会议纪要发给了大家。 这四位秘书的作为哪个更好呢？结果就不言而喻了。 我担任某外资企业总裁的时候，有一次代表公司去日本跟松下公司洽谈合作事宜。会议结束后，他们的工作人员当场拿出一张已经用过一面的A4纸，用铅笔在另一面空白的地方将刚才谈话的内容写了下来。写完后又请我和公司的领导确认了一遍内容的准确性，修过过后就当场复印了一份，将复印件交给了我，效率非常之高。 反观当今国内的很多企业，办公室里只要没有电脑，员工就不会干活，明明是两个人挨着坐，却非要在在网上讨论工作。电脑本来是为了提高工作效率而研发出来的工具，到现在反而演变成了破坏效率最大的工具。几乎所有的员工都喜欢用电脑，但办公室并不是人人都需要强化电脑的。一个公司如果让员工太舒服了，这个公司就离倒闭不远了。一定是在舒服和不舒服之间，员工的工作效率才是最高的。 如何才能更有效率？就是要将复杂的事情简单化，推行速度办公，节约时间成本。 因此，我们在经营过程中一定要坚定地提高公司的运营效率。 在企业运营中所有的管理都是可以控制的，作为管理者，一定要敢于管理，让所有的管理节制起来。但管理并不是要抛弃我们的传统文化，而是要通过强化来保证决策不会走偏。在此，我提出管理的三个标准： 第一是榜样化。先要对自己有个标准，只有自己做到了才有可能去要求别人。 第二是宽容化。要宽容员工所犯的小错误，否则就没有人愿意跟你在一起工作。 第三是惩罚化。惩罚是绩效导向，它首先会保证工作不走偏，其次才会保证管理效率的实现。 控制问题的发生很重要，但更重要的是要建立一套非常好的管理体系。管理者不能讲运气，所有的问题都是要控制起来，要有把握的分寸。 企业运营的关键是效益，而效益的关键投入产出比，即是以最小的代价获取最大的收益。当你具备了财务的思维，才能控制好企业的运营。