查看详情>> 第一部分：  职业化金字塔 职业是什么，很多人都思考过这个问题，但是很少人能真正答上来，职业化对于我们每个职场人来说，是必须经历的过程，也是我们走上职业经理人的唯一通道，职业意识要求我们认识职业、认识保障，应对职场的风云变幻。 一、什么是真正的保障 1、有了职业化，走遍天下才不怕 2、变化的世界，不变的原则 思考：什么是属于我们真正的保障 讨论：我们应该遵循的原则有哪些   二、职业化的内涵 1、什么是职业化 2、职业化的四个内涵   三、做个成功的职业化人 1、喜欢做的事和痛苦做的事 2、快乐的做事和痛苦的做事 思考：职位越高，必须做的事是越多还是越少？   四、职业化金字塔 1、职业能力 2、职业结果 3、职业品牌 案例：你的品牌会说话   第二部分： 职业化态度 心态决定命运，态度决定一切，在职业生涯的长河中，我们会遇到坎坎坷坷，起起伏伏，我们应该拥有什么样的心态来应对呢？当在职场中遇到挫折时，我们又该如何应对呢？如何在职场中取得长足的进步，如何享受我们人生最美好的时光，好的职业状态——从职业态度开始。 一、什么是工作的核心本质 案例：职业经理人的苦恼 二、职业化的作用 1、职业化的中心态度：提供客户满意的服务 2、职业化的三个基本点 案例：谁的价值更高？   三．以客户为中心 1、有能力对客户产生影响 2、互赖（互相信赖） 3、不断提升客户的竞争力和价值 4、关注对整体的把握 头脑风暴：如何才能做到以客户为中心？   四．设定你的终极目标 1、建立职业化使命 2、职业生涯发展管理模型 3、建立职业目标 4、建立职业化价值观 案例：小心成为职场植物人 案例：如何得到自己想要的 案例：肯尼迪的演讲 案例：向上走、向下走   五．职业化心态 1、人生每个阶段的困扰 2、创业心态：做你自己的CEO 3、积极心态：改变看事情的角度，就是改变做事情的品质 4、游戏心态：看淡结果、享受过程，让自己快乐 案例：错了的数学题 研讨：找出不同心态的表现方式   第三部分： 职业化行为 职业化塑造是一个系统工程，在里面任何一个系统出了问题，我们个体都会受到影响，如何让员工走上职业化的道路，如何让员工高效学习、快速成长，是值得每个职业经理人去深思和采取行动的。明白什么是真正的人才，避免不职业的行为，向职业化典范看齐，成为优秀的职业化人才，完成从知到行的跨越是我们走向成功的唯一的路。 一、真正的人才 1、人的四种类型 2、传统和新时代职业化比较 3、人才的意义 思考：你知道公司和老板是如何评价人才的吗？   二、常见的不职业行为 1、工作中常见的30种不职业行为 2、如何有效避免不职业行为 分享：我最容易犯的不职业行为和我最不能接受的不职业行为   三、职业化的典范 1、团队列名法 2、职业化的典范的行为特征 案例：驴，还是驴 案例：你若青涩还能成长，你若成熟便将腐烂   四、如何成为优秀的职业化人才 1、学习力：读书、读事、读人 2、推销你自己 3、让购买你的人感觉物超所值 4、让你物超所值的七个建议 思考：做“千里马”还是做“伯乐”？   五、从知到行的跨越 1、当你开始学会说不、成功就开始对你说yes 2、职业化的过程，就是和不良习惯做斗争的过程 3、快速成长的秘诀 4、从知到行的五个层次 研讨：职业化成长计划 给主管的一封信 531行动计划表

查看详情>> 第一步：认识篇-凝聚人心真团队 中国女排曾经是世界冠军，但最近却输给了泰国队，连亚洲冠军都没有拿到，一夜回到三十年前。这支团队怎么了？什么才是真正的团队？ 团队和团伙有什么区别？团队的本质是什么？本部分带领大家通过互动、研讨、视频和活动，重新认识我们的团队，建立属于我们自身的高绩效团队的共识。 1、什么是真正的团队？ 讲解：为什么团队变得十分流行，越来越被人们重视？ 互动：团队与群体一样吗？团队与团伙有什么区别？ 案例：一群人和一个高效的团队 思考：团队的本质是什么？ 2、重新认识我们的团队 视频：钢七连 研讨：我们在一个什么样的公司？我们公司的口号是什么？公司的目标是什么？公司有哪些荣誉？ 视频：三个团队的比较 思考：我们需要一个什么样的团队 活动：建设金字塔 重新认识我们的团队 输出：高绩效团队画像 第二步：执行篇-高效执行重结果 团队的强大是一个结果，而这个结果只能由团队中的每个人来实现。任何一个优秀的员工，或者任何一个希望未来有所作为的员工，都请记住一点：“企业靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获得薪水。”企业中存在各种问题，无论是上级不懂管理，还是同事不配合，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。 1、结果导向 什么是结果 1、案例：买火车票的故事 2、结果观点的三个不等式 3、看图说话：什么是任务？什么是结果？ 结果三要素：做任务是陷阱，做结果是馅饼 如何做结果 1、讨论：总经理要通知大家开会，秘书会怎么做？ 2、从结果开始——培养结果思维 2、兼顾过程 思考：领导最害怕什么事？ 辩论：战略重要还是执行重要 视频：汉武帝与周亚夫 案例：万明坚与杨伟强 视频：马谡失街亭 案例：愚公移山 3、超越期望 案例：张瑞敏和杨绵绵 视频：小王与小张 思考：如何超越老板的期望 第三步：用人篇-英雄合作成大事 没有英雄干不成大事，但英雄一多，往往是没干成事情，先出事情。有人说找到有本事的人就成功了一半，那么什么是本事？那些有本事的人找到了，应该怎么管？比如《西游记》当中本事最大的是孙悟空，为什么团队领导唐三藏和骨干员工孙悟空之间总起冲突？作为本事最大的员工，孙悟空应该如何开展工作？团队领导又该如何管理呢？团队中的小人我们又该如何看待和处理？ 1、本事的奥妙 故事：孙悟空最重要的能力 启发：你吃哪碗饭 讲解：吓人的能人 案例：白起被杀 研讨：如何用好能人 案例：谁是捉鼠能手 研讨：如何用好庸人 2、能人的节奏 案例：大合唱 案例：孙悟空与唐三藏 工作节奏16字 3、前进的动机 生活导向型：猪八戒 荣誉导向型：孙悟空 理想导向型：唐三藏 思考：如何领导不同导向的员工 讲解：喜欢做的事和必须做的事 案例：鸡博士的咨询费 你不得不知的人性：追求快乐和逃避痛苦 第四步：协作篇-相互信任是个宝 什么是团队精神？团队精神的内涵是什么？团队的力量从何而来？如何在团队内部建立好的文化和氛围？如何打破团队的事花费最高效率最低，自己的事花费最小效率最高的怪圈？如何形成员工主动负责的心态？一个团队最大的从成本是信任成本，信任是一切合作的前提，缺乏信任的合作必然导致失败，然而信任的产生无法套用任何模型或者经验，有的时候，信任可能就是一种莫名其妙的好感。那么，信任是如何产生的？团队合作的基础在哪儿？我们应该如何去造就团队成员之间相互信任的局面呢？ 1、信任的成本 故事：高速公路会车 案例：服装企业的财务经理 2、获得领导的信任-如鱼得水开展工作 获得领导信任的四种方法 相信领导，并让领导信任 案例：王翦伐楚 研讨：如何获得领导信任 3、获得同事信任-赢得最多的支持 视频：融入团队，从“诚”开始 讲解：如何做到以诚待人 视频：创造奇迹的斗牛士 讲解：合作无处不在 1、思考：团队协作中，是自己的能力重要还是对其他伙伴的了解重要？ 2、合作的好处和重要性 3、合作精神的四个具体表现 讨论：合作精神的具体表现 反思：自己是否具备合作精神？ 4、获得下属信任-打造铁班底 思考：什么是团队精神？团队精神的内涵是什么？团队的力量从何而来？ 讲解：如何在团队内部建立好的文化和氛围？ 讨论：如何打破团队的事花费最高效率最低，自己的事花费最小效率最高的怪圈？ 讲解：下属、班子和班底 有限职务、无限责任-案例：潜龙轰天 谋才与干才-案例：吴用与李逵 第五步：底线篇-坚守底线是根本 一个真正的团队与团伙之间最大的区别，在于是否有自己的使命和坚持。你必须捍卫你最重要的权利和利益。只有在执行过程中学会坚守底线，又能巧妙的化解各种难题，才能建设一个真正持续高绩效的团队。坚守底线是一个高绩效团队的根本所在。 练习：你选谁做领导？ 思考：我们最重要的权利和利益是什么？ 视频：坚持底线，学会拒绝 研讨：我们必须捍卫的最重要的权利和利益是什么？哪些是我们团队的行为底线？ 角色扮演：我们如何坚持这些底线 思考：如何坚守我们团队的底线？ 讲解：如何坚守底线，在执行中维护我们最重要的权利和利益，凝聚使命提升全员的执行力的12字法则。 第六步：落地篇-制度管人塑习惯 一个高绩效的团队可能都很多不同的特点，但一定有一个相同点是靠制度管人，用习惯做事。一个新上任的管理者通常不易被接受，如何建立团队的游戏规则，在员工面前树立应当有该有的威严，使下属产生敬畏，尔后可以更好的实施自己的管理方针。而团队也该有自己完善的规章制度和奖惩措施，赏罚有道。一个高绩效执行的团队一定是一个遵守规则，相互协作的自组织。那么，如何建立团队的游戏规则，塑造团队好的文化和习惯？ 1、靠制度管人 思考：什么是机制？为什么机制成就团队凝聚力？作为团队负责人能为先进机制贡献什么？ 讲解：如何建立团队的游戏规则 视频：凤姐训话 研讨：如何在员工面前树立应当有该有的威严？团队的游戏规则如何建立和维护? 讲解：奖励制度和惩罚制度的妙用 案例：宋江和李逵 讨论：我们需要为完善哪些游戏规则来确保团队的执行力？ 2、用习惯做事 规定动作与自选动作 案例：冒顿单于 团队习惯养成的三步骤 课程收结 1、课程知识点和所达成的共识回顾 2、1分钟培训感想 3、知行合一的五个层次 4、致谢和互动问答

查看详情>> 第一部分：思路篇-100%执行的三个要素 什么才叫做执行？无论是去世界500强的企业还是去普通的民营企业，大家经常会传递一个信息：下属执行力有待提高！很多课程在教我们如何去提升下属的执行力，但大家忽略了一个基本的问题：如果说执行力不高是企业的一个问题，经理人群体是不是问题的一部分，优秀的执行型经理人在哪里都是最稀缺的人才。本部分深入的剖析100%执行的三个要素，理清执行力的脉络！ 1、要素一：结果导向 执行的根本是为了结果，是实现战略的落地，结果意识是职业经理人的根本所在，树立个人和团队的结果导向意识，是提升执行力的根基。 案例分析：俄罗斯的矿山 现场调查 结果三要素 如何做结果 讨论：总经理要通知大家开会，秘书会怎么做？ 2、要素二：兼顾过程 有好的过程才有持续不断的好的结果，我们不需要任何侥幸和短暂，我们需要的是执行能力的真正系统提升。 思考：领导最害怕什么事？ 辩论：战略重要还是执行重要 视频：战略与执行 视频：不重视过程的教训 3、要素三：超越期望 在激烈竞争的今天，我们需要的不仅仅是按部就班的执行，而是不断超越老板期望的执行结果，对自己高标准和严要求，才能有效的梳理个人的品牌，实现个人和团队的跨越式发展。 案例：最好的执行者 思考：如何超越老板的期望 第二部分：方法篇-五步打造100%执行团队训练 如何才能打造一个高效执行的团队？我们需要掌握哪些方法和原则?要成为一个高效执行的团队，我们需要掌握执行的本质，解决执行漏斗，避免常见的五个执行陷阱，更重要的是掌握带领团队破解执行难题的五步法并能熟练的掌握和运用。 1、执行力的本质 执行力的本质是什么？执行力差到底是谁的责任？执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点对吗？如何破解上下级之间的执行漏洞？只有清晰了这些问题，才能找到破解执行难题的出路。 研讨：执行力差是谁的责任 思考：执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点对吗？ 讲解：上司和下属间的执行漏斗 讲解：执行的本质 2、执行力差的五大陷阱 工作布置已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但业绩没增加；经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……为什么总是会出现执行不力和推卸责任的各种情况？只有了解执行过程的五大陷阱，才能有效破解。 思考：下属的状态分析 陷阱1：员工不知道干什么 1）茫然的员工 2）让合适的人做恰当的事 陷阱2：不知道怎么干 1）说不清 2）做不来 陷阱3：员工干起来不顺畅 陷阱4：员工不知道干好了有什么好处 1）案例：古代攻城 2）案例：过于复杂的激励 陷阱5：员工知道干不好没什么坏处 1）逃兵立斩 2）做了好事却受惩罚 （比慢现象、比少现象、比傻现象、比差现象、袖手旁观现象） 3）无功受禄 4）做了坏事也没事 5）做了好事无人理睬 角色扮演：执行中的负效应现象 3、五步解决执行差难题-100%执行的方法 本部分是课程的核心内容，来自于国内外知名企业的实践总结。在了解了执行的本质和常见的陷阱之后，更重要的是我们需要掌握回到团队中如何带领团队解决执行难题的具体的方法，通过五步法的训练，无数的知名企业破解了执行不力的难题，也是我们作为一个团队管理者必须掌握的技能。 步骤一：目标明确 1）研讨：目标的来源 2）讲解：如何制定有效的绩效目标 3）讲解：传达绩效期望的四个原则 4）讲解：至关重要的目标 5）练习：检验目标的SMART原则 步骤二：解码清晰 1）思考：为什么需要把工作解码清楚 2）解码步骤1：接到正确的指令或任务 3）解码步骤:2：和上级确认工作任务 4）解码步骤3：和下属分解工作任务 5）练习：工作解码的四个要点 步骤三：关注偏差 1）思考：了解偏差 2）练习：纠正偏差 步骤四：激励到位 1）研讨：如何才算激励到位？ 2）激励到位的三层要素 步骤五：反馈结果 1）案例：浓雾中的灯塔 2）案例：执行中偏差的调查 3）反馈——校正执行中的偏差 A、反馈的两个层面 B、反馈的三种方式 4）角色扮演：如何做负面反馈 测试：团队执行能力检测 综合练习：五步法综合运用 第三部分：实践篇-高绩效执行力提升的措施和方案 所有的方法都不能直接创造价值，只有行动才能提升绩效。在学习和掌握了100%执行艺术的方法后，我们应该如何运用到实际工作中去？本部分将运用行动措施法探讨达成共识的解决方案，并转化成为具体的可操作的落地的系统性行动计划。最终输出步骤清晰、资源匹配、权责利明确，所有利益相关者达成共识的行动计划以及如何催化整个团队执行力，最终实现团队绩效提升。 1、ABC分析法-寻找措施的方向和途径 只有有效的行动和行为才能解决执行的难题，那么我们是从前因去寻找解决措施，还是从后果出发？谁对执行过程的影响更大？ 思考：前因、行为和后果 案例：ABC分析法的运用 辩论：前因、后果对行为的影响 讲解：常见的前因 视频：前因的改变 实操：前因的解决方法和后果的解决方法 讲解：寻找措施的方向和途径 2、我们的团队执行会议 以往的团队执行会议中经常出现的状况一是一言堂，但是并没有真正的达成共识，把风险放到了执行之中而不是决策之前。二是相互争吵，谁也听不清楚谁在讲什么，会议的效果也就可想而知。 案例：X公司的管理创新年会 研讨：该公司团队执行会议问题在哪里，应该怎样开？ 讲解：团队执行会议的规则 讲解：如何开好一个团队执行会议 3、塑造高绩效执行团队的具体措施 利用团队成员的各种创造力，将其引导成为一个共同的方案。由于大家是关注同一个主题，在同一时间沿着同一个方向思考同一个问题，通过这个过程和相互间的互动，团队成员的力量能够得到充分展示。凝聚团队每个成员共识的具体措施，更有利于执行获得更好的结果，把风险放在决策之前而不是执行之中，真正的帮助团队绩效的提升。 步骤一：背景描述 步骤二：具体措施 步骤三：聚类归组 步骤四：命名群组 步骤五：评估输出 4、措施落实达成四个关键步骤 步骤一：拆：将每个行动措施拆成前后连接具体的可执行的步骤 步骤二： 补：补充每个步骤之后的具体责任人、可能遇到的风险、障碍，完成这个步骤需要用到的资源，以及成果物状描述，具体完成时间安排和监督人 步骤三：优：行动计划改进 步骤四：定：确定团队达成共识的行动计划并付诸实施，彻底实现知识的转化和课程的落地   课程总结 1、课程知识点和所达成的共识回顾 2、1分钟培训感想 3、知行合一的五个层次 4、致谢和互动问答

查看详情>> 第一部分：解决问题的思维流程及关键点 授课形式： 讲师讲授、故事、视频、学员研讨 1、什么是真正的问题 2、目标和现状的差异 3、问题和问题点 4、问题的分类 第二部分：问题分析与解决的步骤、方法和工具-让问题迎刃而解 讲师讲授、案例、学员研讨、学员分享、互动问答、记忆卡 第一步：现状描述、定义问题 目的：解决问题的第一步是认清什么是需要解决的问题。各级经理人在组织中的不同角色也决定了他们关注的问题和解决的重点都有所不同。找到真正的重点，可以使问题的解决产生最佳效果。 要点： 背景分析 罗列所有问题点 清晰分析每一个问题点 按对结果的影响程度评估问题 确定关键问题所在 本步骤重点探讨： 描述问题的现状， 确定关键所在 第二步：明确方向、确定目标 目的： 如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。 要点：检验目标的SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可实现并有挑战性的 Realistic 现实有意义的 Time-based 有时间限制的 本步骤重点探讨： 如果目标再提高一点会怎么样？ 目标实现后是否可以解决问题？ 第三步：系统分析、洞悉要因 目的： 卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析提升组织绩效的原因，应该以“我”为出发点分析影响绩效的原因。 管理者一定要基于事实和慎密的思考而不是常识来分析原因，如果是团队分析问题，团队的所有人都必须对因果关系发表意见，团队中不同的意见要得到充分的重视，管理者通过激发好奇心来搜索可能存在的关系，并勇于提出新的原因假设。 要点： 金字塔模型分析原因 思维导图分析原因 要素表进行分析原因 把原因逻辑化、系统化——鱼骨图 将原因按重要性、紧急性排序 本步骤重点探讨： 是什么导致问题的发生？背后的原因又是什么呢？ 你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？ 第四步：创造方案、探索可能 目的：找对了问题，接着要想出解决的方案。在这一过程中，人们往往会陷入一些思维定势，而难以突破。最后或是畏惧不前，或是走回老路。解决新问题需要新方法，创造新方法则需要打破思维定势。创意每个人都有，只是不知道怎么发挥。只要掌握一些新的思维模式，你会发现创新其实是一件轻松又有趣的事情。 要点： 收集想法 观点聚类 形成概念 补充完善 分析可行 本步骤重点探讨： 突破固有思维发现解决方案 发散思维找到解决问题的可能性 第五步：理性判断、精明决策 目的：决策需要有一套系统的方法和衡量的标准，对各项方案的优势与劣势加以评判；决策需要判断每项方案中可能存在的风险，以最小的风险换取最大的收益。想到一个合理的方案后，就要制订实施计划，确定解决问题的步骤、进度和资源配置，只有在每个细节处考虑周全，才能为方案的决策提供最完备的依据。 要点： 就决策工具达成一致 独立评分，达成共识，所有人对评估标准达成一致 风险障碍分析 制定行动计划 行动计划要具体、可以操作，可以跟踪 行动计划尽量在培训结束后短期内启动（不超过2周） 行动计划动宾格式描述 行动计划执行前要通过正式的决策程序 本步骤重点探讨： 科学决策，谋求共识 分析风险，制定计划 第六步：执行方案、落实达成 目的：企业是一个系统环境，方案的有效实施依赖于团队力量，所以在执行前要建立共识。经理人的作用，不是说服团队成员认可你的方案，而是认真地倾听，使他们的想法都有被尊重和考虑的机会。 要点： 有效授权 获得责任人的承诺 建立追踪结果的计分牌 里程碑过程跟进 本步骤重点探讨： 取得对目标的承诺，经常性地组织并参与高效的目标回顾会，为实现目标扫清路障 传统监督与执行监督之间的区别 提高团队成员彼此间的责任感 第三部分：问题解决能力与实际工作-做个解决问题的高手 讲师讲授、案例、互动问答、练习 区分管理过程、管理结果以及实时解决问题的衡量标准，根据组织当前状态以及组织期望的状态确定可视化解决问题实现目标的方法。 创建一个可见、易理解的衡量标准，追踪主要指标的进展。 确定衡量团队解决问题实现目标的主要方法 建立能真正跟踪进展、促进正确行为和预期成果的衡量方法，设计一个易理解、吸引、易管理及简明的计分牌 二、知行合一、绩效实现 课程知识点回顾 驾驭工具、运用自如 课程感受及分享 从知到行的五个阶段 解决问题、成就人生

查看详情>> 引言：我们今天要完成的任务是什么？ 1、破冰 分组、选组长、队名、团队展示 2、引发学员兴趣 对创新思维进行讲解，全景呈现 引发学员创造性思考，引起兴趣 3、引导思考 引导学员思考问题，从本职工作从身边思考无处不在的创新 强化学员运用所学知识点创造性解决问题的训练过程 第一单元：认知篇-认识创新思维 什么是创新？当我们身处一间巨大但糊着窗户纸的屋子里的时候，外面五彩缤纷的大千世界永远无法领略和享受到。问题就是机会、挑战就是机遇，去捅破那层窗户纸——创新在于突破。有创意的创新就是解决问题的好方法。本单元对创新进行初步认识，创新不是发明家的事情，而是人人都可以做到，掌握如何在工作中进行创新进而提升绩效的思路。 1、创新的基本认知 无处不在的创新 创新与我们的工作和生活 2、创新的发展与思路 30年的产业：PC产业的创新实践 100年的产业：汽车行业的创新实践 1000年的产业：马戏团的创新实践 3、创新价值曲线 创新的两个方向：价值和成本   创新的四个基本问题 1）提升 2）要素 3）排除 4）减少 第二单元：方法篇-创新思维的12种方法训练 灵感是创意创新的灵魂，但创新绝不是毫无章法、天马行空。认知创新思维的障碍和学习创新思维的12大方法，把创新的意识通过行为习惯形成潜意识，从而形成直觉和灵感或者超感和超意识，并最终形成一个个不断发展的相对创新体系——人人都可以创新。企业创新包含管理创新、经营创新、技术创新、制度创新、观念创新等系统层面，是使用科学的方法将各种有关信息进行探索、加工、有机组合和应用的过程。耀眼的灵感、闪亮的创新产生于系统思考、有准备的大脑。 1、什么是创新 创新的定义 创新的工具方法简介 2、12大创新方法训练 1）加一加   能在这件东西上添加些什么吗？（加大，加长，加高，加宽，加多） 2）减一减 可在这件东西上减掉些什么吗？ 省略不必要的（减少，减短，减窄，减轻，减薄） 3）扩一扩 把这件东西扩展会怎样？功能、用途，使用领域（放大，扩展。） 4）变一变 方式、手段、程序等（改变原有事物的形状，尺寸，颜色，滋味，浓度，密度，顺序，场合，时间，对象，方式，音响等。） 5）改一改 针对现有的做法提出意见，建议，做得更好（带有被动性，常常是在事物缺点暴露出来后，才用通过消除这种缺点的方式来进行创造。） 6）缩一缩 压缩、缩小、降低 7）联一联 看看事物之间有什么联系。 8）学一学 借鉴、综合（学习模仿别的物品的形状，结构，颜色，规格，方法等。） 9）代一代 用别的工具、方法、材料能不能代替 10）搬一搬 将上下顺序倒过来，说不定更好 11）反一反 移动，转做他用或是把物品的某一部件搬动一下，产生一种新的物品。 12）定一定 将界限、标准规定明确 3、创新工具方法综合训练 单个方法运用训练 多个工具方法综合运用训练 第三单元：实践篇-创新思维五步法训练 回到我们团队最棘手的问题，我们应该如何运用创新的工具与方法去创造性解决？在认知了创新和掌握了创新的常见工具方法后，最重要的是回到工作岗位后如何针对具体的事物和问题进行创新和解决。本单元输出针对企业一个具体的难题的创造性解决方案，以及掌握如何运用创新思维五步法去创造性的解决工作中的难题 1、明确方向 确定通过创新希望达成的目标。创新不是为了创新而去创新，最关键的是实现价值，促进问题的解决和整体绩效的提升。 确定通过创新希望达成的目标 兰斯.阿姆斯特朗：自行车选手 至关重要的目标——奥巴马竞选 改善目标和挑战目标 检验目标设定的SMART原则 运用SMART原则修订所设定的目标 2、要素分析 运用思维导图，收集有关素材和资料作准备。对收集的素材和资料进行分析，哪些可变，哪些不可变。 跳水的故事 要素分析的方法和要求 工具方法：思维导图的绘制技巧 运用思维导图进行要素分析 分析二层要素 对要素结合目标根据过往经验进行分析，区分可变要素和不可变要素 3、探寻可能 结合目标和可变要素进行自由思考，运用创新的12个方法综合给出可行性建议，并运用头脑导航记录，团队构思革新方案。 先有可能性再谈可行性 大嗓门效应 探寻可能中需要注意的事项 1）研讨规则 2）大白纸的书写方法 3）研讨过程中的要求 4）研讨中需要澄清的地方 步骤1：可能思考 步骤2：头脑导航 步骤3：革新方案 步骤4：归类命名 步骤5：回顾输出 4、可行分析 对团队提出的可能性方案，选定决策标准，进行可行性分析，评价所提出实现方案的各种设想和实施方案，选出达成共识的创造性解决方案。 步骤1：方案澄清 步骤2：评价标准 步骤3：可行分析 步骤4：精明决策 5、落实达成 对所筛选出的切实可行的设想和实施方案，运用行动落地的方法转化为行动计划。 步骤一：拆-将每个行动措施拆成前后连接具体的可执行的步骤 步骤二： 补-补充每个步骤之后的具体责任人、可能遇到的风险、障碍，完成这个步骤需要用到的资源，以及成果物状描述，具体完成时间安排和监督人 步骤三：优-行动计划改进 步骤四：定-确定团队达成共识的行动计划并付诸实施，彻底实现创新方案的转化和课程的落地 课程收结 1、课程知识点和所达成的共识回顾 2、1分钟培训感想 3、知行合一的五个层次 4、致谢和互动问答

查看详情>> 第一讲：定沟通目标和标准 1、主题目标 1.1单一性 1.2定性化 1.3时段性 2、细化目标 1.1定性化 1.2共享性 1.3时段性 3、具体目标 SMART原则 4、衡量标准 1.1建立衡量的尺度 1.2定义标准的要素 第二讲：跨部门沟通常见的障碍 1、组织管理的分歧 2、部门利益的分歧 3、个体沟通风格的差异 1.1活泼型的沟通方式 1.2力量型的沟通方式 1.3和平型的沟通方式 1.4完美型的沟通方式 4、本位主义 5、横向沟通机制不健全 6、沟通文化不成熟 第三讲：组织跨部门沟通的问题分析 围绕我们确定的目标，目标实现的标准，展开用团队列名研讨法分析当前跨部门沟通的原因，并运用群体决策的方法聚焦重点、核心原因，确定当前跨部门沟通的问题所在，并对当前问题进行分析。 1、问题背后的问题查找 2、针对问题展开讨论 3、聚焦重要问题 第四讲：求同存异找解决方案 1、力场分析法 1.1有利因素 1.2不利因素 2、跨部门沟通问题类型及应对方法 3、围绕沟通目标制定寻找解决方案 1.1思维碰撞 1.2解决方案聚类 1.3命名组群 1.4补充新的创意解决方案 1.5形成系统的解决方案 第五讲：无界沟通的行动方略 1、制定行动计划及其保障机制 1.1以目标为导向的行动计划 1.2目标实现的风险分析 1.3行动中的障碍扫除策略 2、建立完善的责任体系 1.1责任划分的具体要求 1.2目视行动的进展 1.3里程碑的总结和回顾 3、建立强大的信息平台 4、完善沟通制度 1.1例行沟通会议制度 1.2跨部门沟通制度 1.3有效沟通的系统 5、提升沟通能力

查看详情>> 第一部分：  认知篇-传统思维与平行思维 当我们进行传统性思维时，我们总是尽可能同时考虑很多的因素。我们总是在同一时刻既考察信息、形成观点，又要评判其他人的观点。平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考。每一位思考者都将自己的观点同其他人同等对待，而不是一味的批驳其他人的观点。 一、传统思维 1、传统思维误区 2、局限性思维 3、对抗性思维 活动：雨点变奏曲 讨论：雨点变奏曲（从杂乱到统一的过程） 案例：挨打的猴子 二、对抗性思维和平性思维 1、从对抗思维到平行思维 2、平行思维 三、平行思维的工具-六顶思考帽 1、六顶思考帽框架 2、平行思维的工具-六顶思考帽 3、认识六顶思考帽 4、六顶思考帽的价值 思考：为什么是帽子？ 练习：认识我们的思维形态   第二部分：  方法篇-六帽工具与方法 在对六顶思考帽子有了初步了解后，我们继续深入的探讨。白帽: 资料与信息，红帽: 直觉与感情，黑帽: 逻辑与批判，黄帽: 积极与乐观，绿帽: 创新与冒险，蓝帽: 系统与控制，运用六顶思考帽的思考方法学习六顶帽子的方法、原则、价值、难题、用途，并通过大量的案例和练习来熟悉并掌握。 一、白色思考帽 1、白色思考帽定义 2、白色思考帽原则 3、白色思考帽价值 4、白色思考帽难点 案例：什么是真正的事实 练习：找出那些是事实 练习：灯灭了 思考：海盗计划 研讨：万科招标 二、红色思考帽 1、红色思考帽定义 2、红色思考帽背景 3、直觉与思维 4、红色思考帽价值 5、红色思考帽用途 6、红色思考帽原则 7、红色思考帽难点 案例：喜欢的设计 思考：你救哪一个？ 案例：背景、思维和情绪 案例：跳蚤的实验 案例：统一的阶梯 举例：普通情感 练习：直观的感觉 三、黑色思考帽 1、黑色思考帽定义 2、黑色思考帽价值 3、黑色思考帽用途 4、黑色思考帽原则 5、黑色思考帽难点 6、活用黑色思考帽 7、黑色思考帽注意要点 案例：黑点 思考：用的是什么帽子？ 讨论：增加刑罚之后 思考：大多数思考者（受过训练与未受过训练）在戴着黑帽时，都觉得是最舒服的？ 思考：黑帽思维是情感的一部分吗？黑帽与红帽的区别？ 思考：人们思维特性都是比较消极而且否定的，黑帽思维会加强这种特性，似乎会使这种绝对的否定变的正当？ 四、黄色思考帽 1、黄色思考帽定义 2、黄色思考帽价值 3、黄色思考帽用途 A、探求优点 B、证明价值 C、建设可行 4、黄色思考帽使用4要点 A、价值是什么？对谁产生价值？ B、什么情况下会产生价值？怎样体现？还有其他的价值表现么？ C、正面思考，乐观态度，只专注利益。 D、能够接受监督，建设性的，有利于实施的思考。 5、黄色思考帽应用-FAB 思考：一座连接深圳和珠海的桥、电子投票、给西湖加个盖子、建造一所私家别墅的优点 思考：用的是什么帽子？ 讨论：公司如果有人升职,就穿黄色的衣服,请用黄帽思维想想这样会有什么好处? 现场演练：运用FAB进行销售 五、绿色思考帽 1、绿色思考帽定义 2、绿色思考帽用途 3、绿色思考帽要点 4、创新的基本规则 5、创意与绿帽思维 6、如何利用绿帽思维进行创新？ A、随机词汇 B、概念提取 案例：思维的不同阶段 思考：日常家家居用品还有哪些别的用途？ 练习：逆转诱因 练习：随机诱因 练习：综合诱因 六、蓝色思考帽 1、蓝色思考帽定义 2、蓝色思考帽用途 3、蓝色思考帽要点 4、蓝色思考帽原则 5、蓝色思考帽范围 6、蓝色思考帽细节 练习：如何处理投诉 案例：重要中层岗位的招聘 七、单元回顾 第三部分：  蜕变篇-系统使用创造价值 在系统的学习了每顶帽子的方法和用途之后，我们需要掌握系统使用的原则和方法，结合在工作中的实际难题，运用六顶思考帽思考和研讨，解决实际问题转化为工作绩效。 一、六顶思考帽使用规则 1、六顶帽子不是对思考者的分类 2、每个思考者应该会用所有的帽子 3、使用时不要提到它们的功能 4、六种思考规则可以由你选择 5、不要无限制使用单一帽子 6、可以单独、系统或多次使用 二、单独六顶思考帽 1、单独使用红色思考帽 2、单独使用黄色思考帽 3、单独使用黑色思考帽 4、单独使用绿色思考帽 思考：通常应当如何使用六顶帽子？ 案例：下列情况下你会要求用哪顶帽子？ 三、系统使用六顶思考帽 1、系统使用六顶思考帽的情境 2、系统使用六顶思考帽的原则 3、如何使用简单的短序列？ A、初步方案 B、快速评价 C、改进 D、设计 4、系统使用六顶思考帽要点 5、系统使用六顶思考帽 A、初始序列 B、中间序列 C、结尾序列 6、系统使用六顶思考帽的情境 A、一般情况 B、感情情况 C、反映情况 D、创造情况 思考：初始序列应该避免的使用什么帽子？ 案例：下列情况下你会要求用哪顶帽子？ 四、六顶思考帽应用实践 1、ORID 2、运用六顶思考帽回顾课程 3、课程知识点回顾思维导图 给主管的一封信 531行动计划表

查看详情>> 第一部分：理念篇：课程优化的理念和方法 作为一名优秀的培训师，要向着让自己的课程更美丽的方向迈进，能够做到课程的理论体系获得学员尊敬、课程的过程和氛围被学员喜欢、课程内容能指导学员的生活和工作。本部分解码优秀课程设计和优化的核心思维。 开场及团队组建 一、我们需要什么样的课程 1、企业培训的根本目的 1）培训的价值链——培训价值创造过程 2）如何让培训更有效 2、课程内容三层次 1）意识层 2）下意识层 3）潜意识层 4）三类课程的目标等级 5）根据培养目标-选择培养方法与考核方式 3、课程优化的思维引导 1）优秀课程的五个特质 2）课程优化的思考基点 3）课程优化的思考路径 4）课程优化的标准要求 5）课程优化的核心要求 6）课程优化的最终效果 研讨：我们需要什么样的课程？什么样的课程才是真正我们所需要的？ 二、讲师的修炼与提升 1、讲师的四种风格 1）玄 2）烦 3）闹 4）实 2、培训师提升的主要途径 1）五个常见渠道 2）最重要的提升渠道 3）提升的秘诀：四开 第二部分：实践篇：群策群力课程优化训练 好的课程是设计出来的，更是不断的讲的过程中优化出来的，本部分介绍让一切课程更美丽的三大元素：感性、理性、互动以及准备、课程艺术结构设计、预演未来等，每一个部分都现场对原有课程进行调整和优化，让课程质的飞跃！ 一、让一切课程更美丽的三大元素 1、感性 1）感性的语气 2）感性的形式 3）开心金库 4）用感性做好展示 案例：语言展示与图形展示 案例：视频展示的效果 案例：开心金库的搜集和建立 练习：如何增加课程中的感性元素 2、理性 1）课程理性的方法 A、逻辑化、细节化 B、显性理性 C、隐性理性 2）常见的逻辑结构 A、SCQA B、AIDA C、PREP D、BOOM 3）如何让内容有高度和深度 A、补充-高度 B、步骤化-深度 C、课程深度设计-课程结构 4）理性与感性之间的关系 案例：课程内容这样理性化 思考：课程内容的逻辑化梳理 练习：课程的高度设计 练习：课程的深度设计 3、互动 1）一级大互动 2）二级大互动 3）三级大互动 4）四级大互动 5）五级大互动 6）全方位互动技巧盘点 研讨：五级大互动的设计与区别 思考：如何更好地互动 思考：计划内的互动与计划外的互动 练习：课程互动结构设计 二、课程艺术结构设计 1、MECE原则 练习：运用MECE原则检查课程配置表 2、E字型课程结构 1）A字型课程结构 2）从A到E的转型 3）课程内容的分级与布局 思考：如何才能做到针对性授课 思考：课程内容分级的原则和要求 练习：对课程内容进行布局和调整 3、联字诀 1）课程小节之间的过渡和连接 2）课程内容的串联 练习：完成内容之间的过渡语 练习：串联课程内容 4、一字诀 1）一子诀的妙用和好处 2）课程编排套餐 练习：运用一字诀完成课程一级内容的编排 三、预演未来 1、预演未来-四大内容 2、预演未来-四大功能 3、预演未来-四大方法 练习：运用预演未来第一项和第二项梳理课程 练习：运用预演未来第三项和第四项梳理课程 第三部分：蜕变篇：课程提升完善升级 优秀的课程来源于实践与为实践服务，精品课程的开发需要凝聚团队共同的智慧！本部分运用团队共识法对课程进行完整的整体优化。 一、课程完善升级分析 1、学习的发展史 2、课程完善升级表 3、团队共识课程优化 1）步骤一：设定背景 2）步骤二：头脑风暴 3）步骤三：聚类归组 4）步骤四：命名组群 5）步骤五：评估输出 4、课程优化提升计划 研讨：团队共识课程优化 行动：课程优化提升计划 二、课程提升共识梳理 1、课程提升案例呈现 2、课程收结套餐 3、二次授课 4、训前提问与训后提问 活动：知识PK赛 三、课程优化的七大关键 1、1个核心 2、2个关键 3、3个关键词 4、四个打开 5、5条线谱 6、6个发问 7、七大技巧 课程收结 1、课程知识点和所达成的共识回顾 2、1分钟培训感想 3、知行合一的五个层次 4、致谢和互动问答