查看详情>> 马、狼、鸡、猪、蛇、老鼠、乌龟、凤凰、乌鸦、蜘蛛、萤火虫、猫头鹰甚至是“黑寡妇”，在任正非那里却都变成了生动有趣的企业管理哲学。 用动物比喻管理的举动在企业界大行其道，通用汽车CEO罗杰·史密斯曾将通用汽车比喻成一头大象，“通用汽车就像教一头大象跳芭蕾舞，你要找到它身上最敏感的部位，然后用刺激棒不断捅它，才会有所反应。”无独有偶，IBM前董事长兼CEO郭士纳也将IBM比喻成大象，“谁说大象不能跳舞?大象就是能跳舞!如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”IBM以前是一只笨重的大象，而郭士纳却让它跳起了轻盈的舞步。 而作为日本四大经营之神的唯一在世者稻盛和夫，正是因为阿米巴虫灵活易变的特性启发了他，才提出了“阿米巴经营”理念及管理方式，成功助推自己一手创办的两家企业双双入选世界500强。 在中国，众多互联网企业也都以某种动物作为自己企业形象的化身，如腾讯是一只企鹅，百度是一只熊掌，阿里巴巴是一只猫，京东是一只机械狗，搜狐则是一只狐狸。 还有一位将动物哲学运用得出神入化的人，我们始终绕不开，他就是华为公司创始人任正非。马、狼、鸡、猪、蛇、老鼠、乌龟、凤凰、乌鸦、蜘蛛、萤火虫甚至是猫头鹰，在他那里都变成了生动有趣的企业管理哲学。 以下是任正非近20年来练就的十三大动物哲学： 1996年：做坚韧的蜘蛛网 “世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。”蜘蛛网结构与华为的组织构架惊人的相似：处于战略前沿的作战部队类似螺旋形的“黏质蜘蛛丝”，富于弹性、灵活性、机动性，更可怕的是富于“黏性”—— 一旦接近猎物，便死死地咬住不放，直到捕获到手为止;而放射形、牵引形的蜘蛛丝则类似於强大的后方支撑系统，包括战略司令部、参谋部、后勤部、人力资源部以及其他部门。 1997年：华为是老鼠，但要有狼的精神 “跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。老鼠与蟑螂在人类的眼里“可憎又肮脏”，但他们却有超常的生存能力。” 1997年：华为的光辉是由数千萤火虫点燃的 “华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的。萤火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。没有每一个萤火虫拼命闪光，华为就会晦暗无光。当然，包括我们这些正在闪光的小虫，也包括离开了我们独自高飞的大虫、老虫、小小虫……他们都曾经贡献过。” 1998年：狼性文化 “狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。” 2000年：凤凰展翅，再创辉煌 “烧不死的鸟是凤凰，我希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极少数的人是真正“在烈火中烧”，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。” 2001年：华为是神马，惰怠腐败挡步伐 “我们像双翼的神马,飞驰在草原上,没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的惰怠与腐败。” 2002年：乌鸦和猫头鹰，都是吉祥鸟 “乌鸦叫，没见把谁叫死了，猫头鹰半夜聒噪，一定是闻到了死亡的气息。所以乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟。” 2010年：不做“黑寡妇” “以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是“黑寡妇”(一种蜘蛛，这种蜘蛛的雌性会在交配后立即咬死配偶，因此民间为之取名为“黑寡妇”。)的做法。看华为过去的黑寡妇形象，多么的恶劣。” 2013年：用乌龟精神，追上龙飞船 任正非用龟兔赛跑来比喻华为，并称大公司不是会必然死亡，华为“后发式”追赶可能也会追上“龙飞船”——特斯拉。“乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，”任正非也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性，“坚持只做一件事，坚持像“乌龟”一样慢慢地 爬，才有可能在几个领域里成为世界领先。” 2014年：华为组织要像眼镜蛇 “眼镜蛇的头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。” 鸡肋战略 “华为的成功在于坚持不懈地推进‘鸡肋战略’——在西方大公司看不到的盐碱地上，一点一滴地清洗耕耘。才把网络产品做到世界第一，这是华为立足的基础。” 赛马文化 在华为提什么培训培养是不合适的，因为华为提倡的是赛马文化，企业会在优秀的人才中选择人才去任用，而不是去培养人才后再任用。 华为不上市，不想猪养太肥 对于华为为什么不上市，任正非回答：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。”

查看详情>> 正如流行的网络词“人艰不拆”，在大大小小的企业家聚会上，每个人都在自觉或者不自觉地掩饰着自己的问题，旁人也总似乎心照不宣。但或许你正缺少这样一个能戳痛你的人，问题是你是否愿意把自己“扒光”展示在台前？ 企业家需要有人来帮助完善思考或提供另一个视角的观点。这些时候，个人往往是无法解决的，所谓“只缘身在此山中”，这就需要有一些人能够用经验或学识来帮助他，给他不同层面或角度的思考。 “你的公司目标不清、文化畸形、战略摇摆！”十几人的饭桌上，一位男企业家大手一挥，像拿着把手术刀，戳向做东的女企业家，直击其企业痛点。女老板一时百感交集，趴到饭桌上啜泣，后来起身跑到卫生间里嚎啕大哭，不能自已。等出来买单时，尴尬的同桌人，都默默走光了。 这是私人董事会上真实的一幕。 对于被一直被簇拥惯了的企业家而言，从来没有比如此赤裸裸地指出痛点更让人难受了。正如流行的网络词“人艰不拆”，在大大小小的企业家聚会上，每个人都在自觉或者不自觉地掩饰着自己的问题，旁人也总似乎心照不宣。但或许你正缺少这样一个能戳痛你的人，问题是你是否愿意把自己“扒光”展示在台前？ 企业家都是孤独的，尤其在自己的企业中，他的所思所想所惑无法被别人理解。而且，企业家的思考很多是前瞻性的，是对未来的一种判断，他们也惯常使用直觉思维，而不是逻辑思维，所以这种直觉具有多大程度的可靠性，或者其中的风险是什么，企业家需要有人来帮助完善思考或提供另一个视角的观点。这些时候，个人往往是无法解决的，所谓“只缘身在此山中”，这就需要有一些人能够用经验或学识来帮助他，给他不同层面或角度的思考。 或者，你需要一个私人董事会。 私人董事会靠谱吗？ 随着中国成长型企业的不断增多，竞争环境及外部变化加剧，如何使企业在激烈的市场大浪淘沙般的竞争中生存、发展并最终壮大起来，是每个企业家所不得不面对的严峻挑战。即使企业家在过去几十年里已经摸索出了一套实战经验，但是在当今环境下，也不敢轻易下决定。私人董事会的兴起或许提供了一条可借鉴的思路。 据了解，私人董事会在西方成熟的市场经济国家已经有50多年的历史，是一种非常成熟的模式，欧美等国的许多总裁都拥有自己的私人董事会服务。世界著名的商业信息服务机构邓白氏(D&B)的一项调查显示，私人董事会这种模式可以有效提升企业的竞争力，其成员企业的成长速度是其他企业的2.5倍。据不完全统计欧美发达国家有50多万总裁都拥有自己的私人董事会。 早几年，由马云、冯根生、沈国军、宋卫平、鲁伟鼎、陈天桥、郭广昌、丁磊八位浙商共同发起创办的“江南会”被传得沸沸扬扬。除了那些奢华的会所，最值得称道的莫过于那一张“江南令”。据称，入会会员均有一张只能使用一次的“江南令”，若遇非常难事，只要发出此令，八位发起人无论身处何地，均亲自赶来出手相助！听起来，颇有一番江湖的味道，这正是一个高端的私人董事会。而正和岛也聚集了中国各大企业的巨头在内，其中也不乏相互诊断的私密小会议，由老板来帮助老板。一些没有竞争关系、利害冲突的企业总裁结合成小组，每月定期开会，为彼此在解决重要问题时提供智慧和经验上的帮助。 近两年来，在北京，上海等发达城市，“私人董事会”已经悄然兴起。私人董事会成了老板圈的时尚，这与以往的交际圈不一样，它更严谨更私密。 有专家指出，私人董事会的发展壮大，能够满足市场发展趋势和中小企业发展需求，针对创业成长型中小型企业提供一种低成本、高附加值的管理咨询服务模式。通过成员企业共同分析和解决问题，分享彼此的实际经验和教训，能帮助企业家突破思维和经验盲区，形成更好的解决方案。“做企业，每个人都有自己的局限，关键在于如何突破。私人董事会恰恰是一个独特有效的模式，和不同行业的企业家们在一起探讨重要的决策问题，我从他们身上得到很多新鲜的想法，也理清了工作中的很多思路。私人董事会已成为了我工作中重要的一部分。”奥美达、高视远望董事长凡高说道。 相比于国外成熟的机制，国内私人董事会俱乐部还在起步阶段。很多“洋货”在中国落地时都有水土不服的毛病。对此，很多企业则持观望的态度，尤其是一些中小企业。对于中小企业而言，也许觉得当前的企业自己还能驾驭，不大需要外部人士来参与。另外还有一个根本的原因是董事会的专业程度也还存在质疑的地方。 西方流行私人董事会是有前提条件的，那就是很多企业家高管即有丰富的实战经验，又把很多管理实践上升到了管理体系，所以才可以借鉴和复制，具有普遍意义。但在中国，中小企业多数是久病成医，没有多少企业家能把自己的管理经验上升到管理实践或者理论体系。所以成立私人董事会，要先搞清楚前提条件和边界条件，不然你敢让一个病人给你看病吗？ 营销专家王郁斌对国内的私人董事会也持观望态度，他指出私人董事会在国外比较流行，中国人现在把这样的方式借引过来，但是中国人在处理问题上往往容易情感大于理性。国外把专业和理性放在第一位，他们给出来的建议和分析是符合需求的。但在中国以情感为基础，专业在很大程度上不大会被重视，这样情况下给出来的意见可能就会出现偏差。 他还指出，在中国私人董事会操作起来更难一些。因为很多人是靠自己的摸爬滚打成功的，老板们形成了自己的思维方式，在过往的困难点上很多人是靠个人魅力成功的，并没有可以复制的东西。 私人董事会涉及哪些话题？ 与质疑同在，私人董事会也收到了其他机构所不能给予的效果，私人董事会还是受到了部分老板的欢迎。因为在这个圈子里，能说不敢为外人道来的话，其私密程度比如究竟是该和妻子离婚，娶红颜知己，还是不离婚保持现状？如何赶走不理解企业发展目标的二把手？决策失误后，如何重建信心？这里能看到企业一把手最真实的那一面。 极度私密化的情感问题、人事任用以及经营管理困惑，都会被拿到私董会上讨论。提问越私密，小组成员之间的信任度越高。信任成了这个圈子的关键词，“信任到能把公司最真实的那个账本跟小组成员公开。”一位私人董事会成员如是说。 私密是私董第一规则。因为在私董里，是老总之间就各自面临的重大挑战进行智慧和经验的深度交流，谈论的话题和信息经常涉及企业的商业机密。因此，私董小组在分组时严格区隔竞争对手，会议不会有“外人”参加，每个会议的交流内容也只限于小组内的成员了解。 深度也是私董的重要特点。真诚的、深度的交流对老板们才有最大的意义。“按平均每人二十年的经验计算，今天在这间屋子里，我们拥有上百年的经验资本，远超任何一个个体的经验总值。相信通过结构化的分享，我们从彼此身上学到的东西远远超听一位老师讲课。”一位企业老板极其认同私人董事会。 然而，并不是所有企业老板都奉之为圭臬。引进董事会的人从目前来看毕竟在少数，“这要看企业老板的胸怀和眼光，以及他对未来的洞察。这些年来，据我的观察，年营业额在5个亿以下的企业都不大可能引进私人董事会，因为还没有到达那个胸怀。这些企业多数以挣钱为己任，只要每年盈利就行了，不会考虑5年10年后我的企业和品牌会怎么样，只想把现在活好。”王郁斌说道。 他说这些企业对比长远的战略问题，更关心目前的战术层面的执行。很多优秀企业关心你在战略面上对他们的帮助，或是在战术上新颖的做法或者新颖的概念和思路。但是更多的中国企业希望他的战略顾问既能远射，又能近攻，他们更偏向需要解决战术面的人。 私人董事会究竟扮演一个怎样的角色？有人做了一个形象的比喻：外科急救医生或是健康专家，这要看企业究竟是需要什么样的角色。外科医生解决的是你暂时的伤病问题，他不大会考虑你以后会怎样。而健康医生能帮你预测，帮你洞察你未来发展的情况。这就要从需求上来搭建私人董事会了。 作为东方船影视传播机构的CEO，王郁斌表示自己更关注整体问题，不太关心战术上的问题。这就是中国人所说的“以道御术”。谈及是否考虑过就自己的企业问题找外部人士咨询，他的回答是：“目前为止，没有专家在这个领域是很成功的，他可能会给我借鉴，但是我可能不会去找他做分析，最后还是自己拿主意。” 如此来看，想找到合适的人成为自己的外脑也不是一件容易的事。 谁有资格进入私人董事会？ 著名管理大师吉姆·柯林斯指出，一个好的私人董事会应该包括拥有各种背景和观点的人。 事实上，很多企业家都认为私人董事会的成员必须是企业家，其实不然。柯林斯的观点是：在选择私人董事会成员时，并不应该仅以他们能否帮助你在商界成功为标准来进行选择。来自职业外或行业外的私人董事会成员可以帮助你克服世俗认知的限制，忠于你的目标。这样的一些人，必须是有更高洞见或经历过更多事情的一些人，或者至少是与企业家同一层面而有不同思维方式的一些人，是说真话的“良师诤友”。 有专家指出，在中国，私人董事会的人参与很重要，最好不要涉及利益关系，因为有业务来往容易造成判断出错。难免很多事是趋利而为的，并不是把专业放在第一位。 他建议，如果优秀的企业要引进私人董事会，这些成员里最好包括这些人：研究政治走向的人、研究金融市场分析的人、对品牌有洞察的人、懂得人力资源。经过这几个方面的结合，才能真正洞悉企业的一切，这样给出来的意见，才能结合宏观的和微观的，老板才能综合自己的思路，做出判断。 而有的观点则认为选择私人董事会的成员最好根据三个纬度：企业规模相当、行业规模相当、年龄相当。这三个纬度，决定了小组成员在经营企业过程中，面对的困扰大同小异，感兴趣的问题接近，还能引起情感共鸣。 总之，不同的人有不同的需求，最终的团队还是从自身的需求出发。但无论出于哪种标准，私人董事会的成员都应该是个好的倾听者、提问者，要充分尊重企业家的直觉，通过不断地向他们提问题来激活他们的思维，让他们自己找到答案，而不是代替他们，告诉你应该怎么怎么做。因为你不是在找一个批评者，你需要的是帮助你完善自我的人。私人董事会不是老师或长官，而是朋友和镜子，让你照出自我。 也许，你的企业并不那么知名，甚至“江南令”在你看来也只是一个遥不可及的传说。但如果你正在思考或已经加入了私人董事会，你要好好审视一下，这些人是否真的能够帮助自己完善思考。

查看详情>> 首先要弄明白何为团队？何为高绩效团队？ 团队一定是有配合有协作、有目标、有计划这样的一个动态的组织！这是团队的基础！ 高绩效团队，一定是有方向、使命、精神、有奉献甚能牺牲自我成全别人这种胸襟的一群人士，宗教、党组织就是这类超越自我奋发图强伟大远景经营的组织，这是高绩效的本源！ 经营人是经营心，得人心者得天下！ 经营一群人是经营伟大希望和期待，怎么把大家的心凝聚在一起，朝着一个目标、共同努力，这里面有很多东西需要分清楚； 第一，满足人的需求，一群人有各种各样的需求，完全满足是不可能的，资源再充足也满足不了物欲横流所有人，所以要抓住KPI的东西； 第二，主流和大多数原则，没有趋势要制造和整合趋势，就是共性价值观的东西，一定要提炼好符合发展、伦理道德的价值共性进行普及； 第三，围绕使命打造出一种精神品质，这个就是要有达成既定的目标，这里要经营术（技能、技巧）和器（工具）最后是物质、精神、环境、名誉和地位、权欲的有效分配！ 一个精明的人做点小事，一群人能做点更大的事，一个配合默契又具有愿景经营的团队就能成就大业，前提是要把许多元素组合在一起！ 现实中，大多数组织都是低绩效团队，原因在没有根据企业的不同时期满足和平衡人的需求，不是少数人独大，就是没有发展和共同的目标，或者没有经营好“大局为重”观点，没有高产出的氛围，没有塑造希望和尊重规则，缺少技能和技巧，分不清绩效和业绩，没把握好结果等因由！ 希望；人没希望就好像在沙漠中求生存，永远是绝望的！ 现实中大多数企业没有为员工树立希望，大多数组织人都以打工身份在做事，做一天和尚撞一天钟，原因出在高层经营规划上了！ 不是口号，是希望和看得见的未来！ 除非脑子不正常的外，任何人都可以琢磨得出来所处的现状、有没有希望！ 喊的是不是真的，除了老板自己盆满钵满，其他人干了很多年还是一副穷酸相，谁还会有动力！ 除非真正愿意跟大家分享成果，经营的公正、公平和客观必须要有，哪怕是相对的！ 希望是一颗苗木，需要施肥和浇水的培育，需要掌握培养一些方法和技巧，就是做人的技巧，越是好的企业，上层一定在做人的艺术上是有造诣的，能用自己的人格魅力构建文化氛围，也能用制度科学规范，让大家有礼有节，让大家感到有奔头！ 要懂得造梦，树立愿景！市场经济是从市场中赚取的，正因为所处的行业，企业、和发展的规划能够让大家看到希望，同时、要把这个希望实实在在画出来，让大家看得见、摸得着未来，是踏踏实实的达成设定的目标的，能画出那个圆，大家才会信，有了希望，才会有激情，才会有动力，能够持续凝聚哪些动力的，企业才持续高效的往前走，这就是经营之前先经营出团队的希望来！ 理通技能；做什么？为什么设定这样的目标，要让团队明白，并且让大家能够掌握一些怎么跟人打交道的能力！ 很多组织制定目标和计划总是缺乏跟下级和自己的团队沟通方式和风格，目标和计划不是缺乏根据就是缺乏支持，至少让不少人在哪里犯嘀咕，内耗加大，成本增加，对高效是很不利的！ 必要事情还是跟自己团队充分沟通好，交流和协调至少那些个骨干的工作还是要做通的，要好好运用骨干的力量、普照四方！ 企业在不同时期，对团队的要求是不同的，从上至下、从下至上都应从规则这个角度出发，经营上符合正向价值，符合人伦、尤其是现代的人本化梳理很重要，没有适合的高绩效环境氛围，是比较难以产出高绩效的； 比如；激情、拼博、默契、牺牲、奉献，这些一定是日常工作、生活、各种小场景不断激励的产出物的； 同时，掌握一定技能技巧也很重要，解决问题的最高智慧，与人打交道沟通技巧，现代人必备的情感交流，情商、逆境商、包容能力、团队成员都需要具备的。 绩效与业绩；高绩效团队绩效与业绩的分别，有整体达成目标的综合优化条件和局部数据分别在其中，业绩是数据来展示的。 绩效里面可以包括短中期，甚至长期目标达成效果表现其中，业绩是注重短期为准，是如何生存和发展的基础！ 一个高绩效的团队，必须是集合企业规划、愿景、目标、使命综合起来经营的，让团队接受和认同的经营过程，是经营团队的个人到组织从小我到大我到无我的过程，一定是超越狭隘才可能达到的目标！ 一个高绩效的团队、必然是以高素质为基础的，高素质来自为了共同价值观不惜抛弃自我小范围的既得利益，这是经营团队的高度、也是功夫，这需要大量的培育和心血在其中！大多数企业除了老板本人，甚至是老板本人也没做到，所以组织状况就可想而知了！ 因此欲打造高绩效团队，必先解决团队的共性价值和使命问题！ 找到一批志同道合同仁，每个企业都在做、收效甚微有很多因素，识人、用人、育人和留人的体制十分关键，如何培养出共同价值观，这个重点还在要平衡好我们前面谈到的哪些！ 业绩数据相对来说比什么都重要，可问题是绩效问题点没解决好，是不可能达到好业绩的，意愿问题没解决，有技能团队成员也不会卖力，这就是人性使然！ 结果；高绩效团队是高效经营的过程，团队要有理想，要做出些事来，首先要营造感恩氛围，要超越狭隘的利己主义，经营有益多人、大众、社会人，才会激发出爱的氛围！ 余老师多年经验，总结出三点，经营团队首先有爱，有了爱人之心才能并发出爱的火花，这是人与人之间、生命与生命之间超越和升华本质，这是人格经营的魅力之魂！它是凝聚人心的本源！ 其次是有心，有心才能做好事，有心总能客服困难，能遇难迎刃而解，让自己心智在磨砺中成熟，并能找到解决所有问题的方法技巧！ 最后是快乐，提倡快乐去做事情，引导快乐去做事，这个是人本，快乐做事情自然比痛苦和心不甘、不情愿做一件事更易做成，这都也是本源，就是自身本来具备的源泉，那就是拿来主义，不用时间何经历去酝酿！ 打造高绩效的三源之灵，是经营本质所在，是道，可领悟的智慧！ 打造一支高绩效团队说也简单，也复杂，事在人为、看怎么为？凡是离不开方向、结构、流程和支撑这四个步调，主干理顺后，重在细节上，细节需要打磨的功夫！留心从自身引导结合大众的力量，集思广益，优质配合，营造大局观，发展过程中把握好多点经营的度，把握脉搏，高绩效团队经营顺理成章！

查看详情>> 一旦CEO开始用文化去拉动组织，除非试图推行的是非常争议的价值观，否则不会在企业内碰到明显的反抗。但即使没有反抗，你还是会感受到组织内有一种惯性，自然而然的想要变得混乱。 一般而言轻微的乱度是可以被接受的，毕竟建立文化就像推动飞轮，必须努力好一阵子才能达到惯性。但如果发现以下几种不良份子，由于他们的行为会对其他同事造成严重的负面影响，破坏企业文化，很有可能是你必须考虑请走的。 混蛋高手 我们身边都有这种朋友，他们实力超强，工作表现总是高人一等，做业务的业绩年年爆表，写程式的半天就能搞定人家一星期的东西。本来他们应该是企业最重用的人才，只可惜这些人个性超差，不仅为人傲慢，对同事也极端尖酸刻薄。他们没有耐心且脾气暴躁，动不动就把队友骂到臭头，好像他的人生只能与天才为伍，不值得浪费在其他麻瓜身上。 这些是让CEO最头痛的人物，因为他的工作表现真的很好，尤其亟需业绩的成长期企业，实在很难说服自己把有生产力的人请走。即使真的体认到他的存在弊多于利，下定决心要与他分手，也得堤防他的大嘴巴，离开之后对公司名誉造成的伤害。这种人必须要用最谨慎的方式处理，真的没办法时可能得给一笔解约金，约法三章请他三缄其口，并且协助他找到更适合的公司，来把伤害降到最低。所以千万记得下次请人时，无论是老手还是新人，还是先确认价值观合不合最重要。 哀哀叫 另一种人是莫名的抱怨者，无论工作很多很少、放不放假、新规则旧规则，反正什么事情他都可以哀哀叫。这些人其实不一定是真心反对，但口头上总是改不了抱怨的习惯。这种行为很容易感染其他同仁，形成一种好像很酷的反对权威文化。有些哀哀叫甚至还把矛头指向同事，无论大家完成了什么，他总是不会松口，老要鸡蛋里面挑骨头，讲得好像没什么了不起。公司里面当然忌讳盲目的乐观，但过度的负面情绪对士气也很伤害。CEO应该要跟哀哀叫好好聊聊，请他们改掉坏嘴的毛病，如果屡劝不听，那么可能要果断处理。 资讯贩子 在传统资讯不发达的时代，很多资讯贩子靠着提供CEO重要情报在组织里得到地位。但现在都什么时代了，多数网路企业从根本就改成讲求透明，公司的大多事情都摊在阳光下给全体同仁检视，正在进行中不方便公布的，也会在成熟后尽快与大家分享。在这种时代还在那边故弄玄虚的人，对文化带来的伤害当然大过价值。一样，你得好好跟他们谈谈，如果是惯犯的话，那还是请他另谋高就吧。 用人唯忠 这比较是针对中阶经理人，那些过分注重巩固势力，造成本末倒置的管理者。当经理人把忠诚度放在工作表现前面，久而久之团队当然会出现错误的文化。要侦测这样的病灶，CEO必须要养成与基层员工对话的习惯，偶尔找他们去吃饭、喝咖啡，或是一起运动，都能协助你听到企业更真实的脉搏。 花花公子 另一种经理人还更糟糕，他们假公济私，经常利用职务上的方便与异性同事搞暧昧。如果是正正当当的男欢女爱也罢，但这些人根本只是在拈花惹草，不但造成被玩弄感情同事的心理伤害，甚至还引来掏金者利用机会提升自己的位阶。自古英雄难过美人关，但伤害公司员工的向心力，那就不妙。 守门员 我们讨论过守门员了，他们手中掌握了企业的某个关卡，像是预算、出货，或资讯系统，这些人为了自己工作的方便轻松，常常把守护的关卡大门锁得超紧，时间、空间上都不留给同仁弹性，不但造成所有人的负担，久而久之还会引起部门间不必要的敌对、仇视，让公司难有一致的文化。CEO得好好注意这些关键的门槛，适时介入、调度，才能避免伤害公司的整体性。 当然每家企业想建立的文化都不一样，因此上述这些份子，对你而言不一定就是乱源。但无论如何，从正面去建立企业文化已经够难，如果还放任病毒肆虐，日子一久将很难回天。希望今天的文章有给你一些力量，下次在组织里面发现对文化有害的行为，能更勇敢的去面对、处理。

查看详情>> 导语：很明显新东方对在线教育的思考摸索阶段已接近完成，正不断输出实质性动作。新东方林荣丰从生态、产品、营销等布局角度分享了新东方的规划。 昨天下午，一场以“解放教育”为主题的互联网教育国际高峰论坛在北京召开。这场计划持续一天半时间的论坛由新东方和爱乐奇联合主办，而这也是新东方继28号的WISE 大会、29号的“决胜东方”教育创业决赛之后第三次高调出面谈互联网教育。 另外值得一提的是，29号的“决胜东方”教育创业大赛是新东方和决胜网联合主办的，据决胜网的创始人戴胜之前接受媒体采访时所透露的，新东方目前和决胜网已经达成了全方位战略合作伙伴的关系，新东方的各种产品会陆续上线到决胜网上来，戴胜还比喻和新东方的这种合作为“去哪儿和国航的关系”；再来看这两天所举办的“解放教育论坛，联合主办方爱乐奇是一家致力于做少儿英语数码教材的公司，同时也是新东方的战略合作伙伴，俞敏洪曾在双方合作启动时表示过，新东方将利用爱乐奇的少儿数码教材、家校沟通产品、学习平台来提升学校的教学和运营。 除了和这两家互联网基因明显的公司达成战略合作，新东方之前也提到过在2014年将会在在线教育和混合教育领域都有巨大投入，“全面彻底地拥抱互联网”，很明显新东方对在线教育的思考摸索阶段已经接近完成，正在有不断地实质性动作输出。昨天下午，新东方的市场总监林荣丰还发表了一次《新东方移动互联方法论》的演讲，主要从生态布局、产品布局、营销布局的角度分享了互联网时代下的新东方规划。 因为会议现场没有提供速记，以下内容基本都是根据林荣丰的现场演讲记录和整理而成。 战略层 首先从战略层面，林荣丰在演讲中用“四个圈”来形容新东方在将来的主要战略布局，分别为地面教育圈、O2O 圈、护卫圈和投资圈。 地面教育圈：这也是由线下培训机构发展而来的新东方最为优势的业务，此前俞敏洪也在他公开露面的多次演讲中提到过，基于互联网的教育形式并不会改变教育的本质，因此基于线下的地面教育圈将继续是新东方重要业务之一； O2O 圈：线上线下相结合的方式也一直是俞敏洪所推崇的； 护卫圈：借助线上线下的形式，新东方想打造的则是一个基于教育产业的生态圈，无论是战略合作还是相应的产业布局，林荣丰在此还强调：“新东方从来没有停止过进军互联网的脚步”； 投资圈：新东方还将会以参股、扶持新公司的形式来丰富自己将来的业务布局，而俞敏洪前两天刚刚宣布了自己所成立的新基金—洪泰基金，加入了天使投资阵营。 产品层 而具体到产品布局的层面，林荣丰则提到，新东方将会“回归到教育本质”。 首先是对传统教学流程的再造：在传统的教学流程中，主要有预习、学习和复习三个环节，而互联网的加入将可以更好地对这个教学流程进行梳理和再造，比如预习环节可以再细分为浅学了解、深学理解等环节，并通过这种对流程的梳理来更好地实现学生、老师和家长三方参与者之间的彼此互动； 对待新的教学流程，新东方将对自己的产品进行重新组合，来提供线上线下的支持以达到同时覆盖教学链条的目的，并把对产品的选择权交给学生，让其实现对教学产品的自由组合； 同时，由于新东方目前的主要产品已经覆盖了少儿、中学、大学等阶段，而新东方认为在线教育应对不同的群体特点来推出相应的教学方式，因此在具体的产品上，林荣丰提到，新东方将建立“以客户先导的线上线下混合的完整式学习体验”，并根据不同子品牌用户群的特点来制定相应策略： 1.新东方，在新东方的品牌结构中，新东方是发展最早的一块，主要围绕大学生群体来提供针对四、六级、出国留学考试的培训课程，在新东方看来，这块人群的特点是自学能力较强、对新生事物的接受度也比较高，事实上，也正是因为这些特点，让这类人群成为最容易被互联网教育吸引的一部分人，比如目前的在线领域创业者通常会选择雅思、托福、职业教育等作为切入点，这也成为新东方目前最受威胁的一部分业务。新东方所推出的对策则是强化自己线下优势，通过和线上结合而成的混合平台，增加学习的个性化策略，并试图通过发动学生对学习过程的评价来带动教学效果的改善； 2.泡泡少儿英语，这是新东方于2004年推出的少儿英语培训品牌，主要针对4—14岁的幼少儿人群。这部分市场的特点是购买者和消费者的不统一，即真正的购买者是家长，并且市场的推广更侧重于家长之间的口口相传。新东方认为自己目前在这块市场感受到冲击还相对较少，这是因为针对这块人群的互联网公司还多以线上的辅助性身份存在，比如销售早教包等实物、线上建设交流论坛等。新东方对此的对策则是“打通家长端”，牢牢抓住有购买决策权的群体之后再辅之于口碑营销，并通过和家长端的互动来建立直接、持续的沟通渠道。 3.优能中学教育，这是新东方之前未来完善自己的教学架构所推出的针对中学阶段的培训品牌。和之前两类人群相比，这类学生的特点是学校的主导性更加明显，并且无法脱离公立学校的教学体系而存在，也构成了 K12受众的大多数，而所有想向 K12领域进军的互联网公司首先都要面对这样的特点。在这块领域新东方的感受是“所受到的冲击还相对较少”，目前所加入的互联网公司多以题库、视频的形式为主，所造成的影响力“还相对较小”，因此新东方的对策仍然先集中在课外辅导，并逐渐通过互联网的技术来实现教学的个性化，最终再达到辅导班在课堂外、课堂内的覆盖。 沟通和资源 在林荣丰的演讲中，老师、家长、学生三方之间的沟通，以及新东方的现有优势资源都是重要组成部分，目前新东方在这两部分也都已经有了相应的产品策略： 首先在沟通方面，林荣丰提到的主题是“粉丝经济下的自媒体”，把整个新东方品牌变成一个自媒体的话，粉丝则指的是新东方所面向的三类人群，学生、家长和老师。比如在师生交流方面，新东方的现有产品主要包括家校通、问吧、学吧等产品；在生生交流方面，新东方则主要通过论坛、家校通班级群、QQ 群等方式实现；而在学生和课件之间的沟通方面，新东方则建设了微课堂、直播课堂、测评等平台，主要借助互联网的平台来弥补线下交互的互动缺失。另外，新东方也将建立一个用于自我展示以及和客户互动的自媒体平台。 最后在资源库的建设方面，新东方则想通过对自己以往资源的整合重构，建设出一个最终能够实现“自学习”的资源库，并能在数据的基础上达到相比线下教学“更准确”的效果。 新东方把既有资源分成了教师资源、题库资源、教材资源和信息资源四个部分：在教师资源上，新东方提到将通过对教师教学方法、性格、特长等进行分类的方式，来和相应的个体学员进行匹配；在题库资源上，则有点类似于当下的大数据利用，在和学生的互动中达到对学生掌握知识点的了解、调整学习进度等；在教材资源上，新东方则提到将结合视频、课件、微讲解这些在线教学资源，并以知识点的形式重新被整合利用，让教材资源的使用更加精准；在信息资源方面，新东方的目前的理解主要集中在对老师、学生的行为分析上，并通过对这些行为的记录、分析，来达到为自己所用。 整体来说，新东方在互联网方面的布局理念就像林荣丰后来自己总结的一样：通过系统建设带来数据挖掘；用数据挖掘来引导服务应用；再用服务应用来提升客户体验；客户体验所创造的则为新东方的品牌口碑，最终由品牌口碑带动业绩的增长。