查看详情>>       近年来，经常会看到或听到一些讨论和争论：什么样的人适合当产品经理，什么样的产品经理才是一个好的产品经理，产品经理真难找。在我看来，要回答好这些话题，首先要明确产品经理的定位和职责。       产品经理制起源于宝洁。1927年，公司推出一种佳美牌（camay）香皂，但销售业绩较差。刚好公司新启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory（宝洁的一种老牌香皂）的话，那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营，与其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时，亦成为全球产品管理的典范。       从宝洁的案例里，我们可以看到产品经理制的核心就是产品经理的角色定位：产品经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品经理来开展工作。产品经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任所存在的缺陷。这也是产品经理制管理模式竞争力所在。       产品经理既然要对产品的市场成功负责，所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。具体来说产品经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理。工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等。产品经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得他们的支持与配合，但是产品经理又没有指挥各职能部门的权利，所以产品经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。       产品经理制的管理模式在被传播和借鉴的过程中，许多企业依据自身的实际情况对这种管理模式进行了完善或简化。主要体现在对产品经理的定位上，有些企业将产品经理定位为一种产品的“总经理”，对所负责的产品或产品线的经营绩效负有最终责任。负责提出产品构想、产品开发、并把最终产品销售到顾客手中。我把这种定位的产品经理叫“重量级产品经理”，如本田、宝洁等公司的产品经理。有些企业则将产品经理定位为“售前支持或协调者”，主要负责产品的市场销售支持和协调工作，我把他叫着“轻量级产品经理”。至此，或许会有人说，第二种产品经理的定位不对，不是严格意义上的产品经理，而我却认为这些企业很聪明，很会借鉴，也容易得到收益；相反，哪些死抠概念、照抄照搬式的套用，反而会给企业带来损失；况且，管理本身就没有对错之分，只有合适与否。例如，A企业结合自己的产品特点（快销品）及管理基础，将产品线经理/产品经理定位为“轻量级产品经理”，主要负责心产品策划及市场营销，结果取得明显效果。B企业（通信产品）则依据“老师”的说法，将产品经理定位为“产品线/产品的总经理”，对本产品线/产品的营收负责，结果不但没见好的改进，反而跨部门协调更加混乱，工作几乎无法推动，最后只好又回到老路。       现在很多人在争论产品经理的职责或什么样的人能够胜任产品经理（包括一些培训讲师），但往往都是讲不清。其原因就是忽视了一个现实：企业对产品经理的定位不一样，虽然都叫产品经理，有的定位是一个产品的总经理，有的定位是一个产品的协调人或售前支持，就笔者了解，现在很多企业的产品经理的定位都是“轻量级产品经理”。不同的定位肯定就会有不同的职责和任职要求，当然也会有不同的结果。所以我们再讨论产品经理的职责时，最好要先明确一个假设。       在明确产品经理的定位与职责之后，我们就可以明确产品经理的任职要求了。下面主要介绍“重量级产品经理”的任职要求。       “重量级产品经理”的任职要求主要有知识技能与素质两部分构成。知识技能主要包括：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的知识、经验和技能。素质方面主要有：组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求。可以看到，对一个重量级的产品经理的要求是非常高的。所以很多企业在感慨：找一个合格的产品经理真难。对此我建议：可以用2个人共同承担产品经理的角色（一个人负责市场与协调、一个人负责技术），同时着手自己培养产品经理。自己培养有诸多优势：比较认同企业文化、容易与职能部门沟通、了解企业的业务或产品等。        有了一个满足任职资格要求的产品经理，公司的产品管理是不是就一定能够取得成功呢？答案显然是“不一定”。原因很简单，这就像一粒好的种子能否变成一棵参天大树，需要取决于土壤和管理一样的道理。所以，企业在寻找合格的产品经理的同时，必须要建立适应产品经理制的管理模式。如建立以产品市场成功为导向的绩效考核机制，将各职能部门的利益与产品的市场表现结合起来，以利于产品经理开展工作；调整组织结构，以适应矩阵式管理；明确产品经理的职责、权限、培养和激励办法等。对大多数企业而言，这些管理上的改进比找到一位合格的产品经理更重要、更急迫。

查看详情>>       2年前，在与一家公司进行研发管理交流时，发现大家都不愿意做项目经理，并认为谁做谁倒霉。后来在其它一些企业交流时也经常听到：“开发项目经理难做！”这不仅让我想起自己当年的一些经历来来。       记得毕业参加工作后，就进入一个项目，主要是跟这一些有经验的工程师学习，帮领导做一些杂事，比如帮他们做一些简单的测试、整理一些测试报告，偶尔也写一些小测试工具。于是就想还是当领导好，自己不用干这些琐碎的事情。1年后的一个夏天，当年的领导告诉我，A3项目由你当项目经理，怎么样？我脱口答道：“可以呀”。当时心里很高兴，感到有一种终于熬出来了的感觉，下班后还与2个同学私下庆祝了一下。可是没过3个月，我就后悔了，当初真不应该答应他。A3项目本来就紧，而且人手不够，所以加班加点是必然的，刚开始让大家加加班，大家们都还听，可是随着加班次数越来越多，有些人就不买帐了，结果每次到里程碑评审时，硬件部分的计划会Delay（软件部分还好，我可以自己多干一些）。结果总是被领导批，说：你怎么不催他们？怎么不让他们加班？当时感觉特别委屈，我凭什么让他们加班，凭权利？我没有。因为当时公司的加班分为两类，一类是员工申请加班，上级批准，是有加班费的，其余的加班就是没有加班费的，而批准加班的权利在我的领导手里。而且，对项目成员的考核也主要是领导拍板。还有就是当时的项目计划也是老板一个人定的，产品必须在年底出来。所幸的是，1年后我就脱离了苦海，放弃技术（有一段时间感觉特别不适应），从事管理和市场了。可鬼使神差，在从事管理和市场4年后，作为产品经理，我又回到了产品开发管理领域，负责产品开发和产品管理。但有所不同的是，这次是在一家规范的外企业，产品经理作为产品开发项目的一个大项目经理（下还有软件项目经理和硬件项目经理），有着相当大的权力。我可以给项目组的成员绩效打分（最终的考核权还是在职能部门经理手里），而且我打的分权重很大，职能部门经理一般都会按照我的考核意见去给结果。同时，我还可自己决定是否让人加班、建议重新审视计划等权利。看到这里，各位可能很羡慕吧，当时确实感觉项目管理比原来好做多了，但是压力却更大了。当年做项目经理时，只要按照计划要求，到时交出产品就可以了。现在不行了，除了要按计划交出产品外，还要对产品上市后的表现负责，产品买的好，产品经理和产品开发人员就拿的多，卖的不好，产品经理有可能就要换人或走人。       项目经理难做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做项目经理，还是比较意外的。以外之余，感到有些纳闷：从我做项目经理到现在已经有近8年的时间了，企业对项目管理的重视程度也在提高，项目管理的水平也在提高，项目经理的日子应该有改善呀。为什么会还会有此现象呢？于是笔者边开始留心起来，每次与企业交流时，总会与他们交流以下有关方面的问题。通过与多家公司交流和自己的亲身经历，我认为造成开发项目经理难做的主要原因有： 项目经理职责不明确，有责少权，或有责无权，项目经理成为是一个项目协调员，无法有效对项目组进行领导和管理。 项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确，出了问题，无法及时处理或经常扯皮。如项目成员该向谁汇报、项目成员的绩效该由谁来考核等。 项目经理定位不明确，身兼多职，结果是项目管理没做好，技术也没有精力做。笔者就曾遇到一位老兄身兼四职：如A项目的项目经理、A项目的硬件开发工程师、B项目射频项目经理，公司射频专家组副组长。 遇到权威、上级、学霸的“挑战”，项目经理经常会一些权威、老资格、上级、学霸的挑战，工作阻力较大。 激励机制不明确，导致职能部门与项目组的利益冲突。 项目资源不足，项目成员经常被抽走、换人等； 缺乏有效激励，项目组缺乏动力。 项目经理任职资格不明确，很多公司不知道一个项目经理应该具备那些技能和素质，只是照抄照搬其他公司的一些要求，无法有效的选拔和培养合格的项目经理。 领导行政指派，将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位。 项目需求管理缺乏规范与控制，导致项目变更频繁； 计划考虑不充分，过于乐观，有些甚至是领导拍出来的； 缺乏项目管理体系，项目管理过程不规范，缺少相应的项目管理工具和技能。       面对问题和挑战，我们不应该放弃，因为这些问题是可以改进的，而且中外一些优秀的企业已经给我们做出了榜样（如微软、IBM、华为等），为什么他们的项目管理能够做的很好呢？业界最佳的实践表明，一个公司的项目管理要能顺畅高效的运行，需要从一下几个方面进行改进： 建立贯穿全流程的项目管理体系，将项目管理与产品开发流程有效结合起来。 建立跨部门的项目团队，以便能及时有效地与职能部门进行沟通。 明确项目经理的职责和权限，对项目经理进行充分授权（主要是项目日常管理权，重大决策权依然在上级），赋予项目经理对项目成员的绩效考核的建议权，以便其能及时、有效地解决项目管理过程中的问题和冲突。 明确项目经理与职能部门的职责关系，项目经理主要负责对项目的管理，职能部门主要负责向项目提供资源（合格的人员、技术等）及人员培养。 明确对项目、项目经理及相关职能部门的考核与激励机制，将他们的利益与产品的成功有效的统一起来。 建立项目经理任职资格和培养机制，提升项目经理能力和培养合格的项目经理。如建立项目经理资源池、导师制等。 建立研发项目管理流程，规范项目管理过程，提升项目管理的过程能力。 建立分级的项目计划管理体系，提高项目计划准确度，加强项目计划的过程监控。 建立项目管理系统和工具库，提高项目管理效率。       通过上述管理改进，项目管理得到规范、项目管理过程能力和效率得到提高、项目经理的职责得到明确。到那时，绝大多数项目经理们不应再感到这个位子很难做了吧。