查看详情>> 1、 团队不想干    设备维修是个技术活，但往往“不是因为不会干而不想干，却是因为不想干而不会干”！设备维修的复杂性使很多企业苦于找不到好的激励办法，能干的累死，收入却差不多，慢慢的，能干的也不干了，本来就在瞎混的更加浑水摸鱼,维修工人数越来越多，但问题也是越来越多……。设备坏了谁着急？干部，因为干部没有理由推脱；维修工为什么不着急？因为压力没有传递下去，他们很悠闲的等着被安排。由于技术工种的工作不好量化，所以激励就变得复杂，很多企业过多的纠缠于过程，结果问题越缠越多，理由越来越多，出了问题第一反应是解释，然后再解决！压力如何传递？结果与利益绑定！设备坏了维修就推不掉责任，只有这样全员才会感到危机感，我们的团队才会以一当十的发挥最强的战斗力！ 2. 员工不愿学    医疗水平的差距不仅仅是医疗仪器，更重要的是大夫的水平！干设备和当大夫一样，停止了学习就停止了进步，但维修人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。首先没有建立一套“水平高则收入高”的机制，会干就要多干，晚上被叫回来的都是会干的，谁还会愿意“会干”？让会干的多得，让会干的光荣，大家就会自发的产生“学”的动力，就愿意通过努力来提高自己的收入和名誉；一旦形成了这样的氛围，办法就会有很多。其次，引导维修人员兴趣也是至关重要的，有了兴趣才会有学习的渴望，否则再好的培训都无济于事。维修工的培训不是去讲什么知识，参加个什么班可以解决的，最好的培训就是实战。每一次的故障都是很好的教材，典型故障带着大家回顾讨论，慢慢的维修人员就养成了思考的习惯，“三不放过分析”也才会真正的做起来。 3、 不注重保养    很多故障都是有预兆的，这些预兆首先反映在运行中的细微变化，如声音、振动、异味等，而这些操作工最容易发现。对操作人员的要求可以很简单甚至简单到每天只需关注一下，但是很重要，它可以发现和排除大量的隐患，可以将大量的故障消灭在萌芽状态。很多故障发生后，回头分析会发现大部分的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。一个人力量微不足道，操作人员每个人都动起来却是一股很大的力量，全员参与的设备维护是设备保障的基础。 4、 忽视了落地    大家都在寻求先进的管理模式，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个模式，其实大家做的都差不多。点检我们也在搞，班前会也在天天开，“三不放过”次次报，为什么我们与别人差距会那么大？不是因为理念和模式，关键在于落实！我到很多企业看到设备管理中的看板、目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。因为“运动需要”“上级安排”不得不做做样子，做完就做完了，仪表明显的报警没人管没人问，这就是差距。 5、 不懂得聚焦    一次培训课后，一个设备部长找到我，讲他们企业以前没有专门的设备部，设备管理很乱，他上台后面对“千疮百孔”，全方位实施管理改革，结果遭到了空前的抵制，甚至有的维修工都要动手……类似的境况许多人可能都会遇到，怎么面对？不分重点的“全面推进”显然是不行的，就像久病的病人多种症状其实就是一个病因，要针对现状找出关键的一两件事下功夫搞定，其他一些无关紧要的不要管他。当你把这一两件事亲自搞定后，会发现其他很多“病症”已经不治而愈了。 6、 不研究预防    预防检修大家都在做，计划、记录一大堆，维修人员很“充实”，但年复一年的检修设备状况在好转吗？有的设备甚至刚刚检修完又坏了，我们的预防工作已经“流程化”、“机械化”了。预防性检修首先要注意现场设备运行状况，这在生产任务紧维修时间不足的企业尤为重要，对于运行中发现的隐患和异常要作为预防检修的主要内容；其次，要尊重设备说明书等技术资料的提示，关键部位定期检查并努力寻找在我们自己的现场设备所表现出的特点和规律；最重要的还是检修的效果，也是成果主义：检修过的设备至少一周内不允许出现问题！一个企业设备预防工作做的咋样不要看他的计划多么周密，计划实施率多高，就拿一个假设的故障你看看他是否做了预案？这样的检验会让你大吃一惊，你会发现维修人员甚至管理干部，一天忙忙碌碌却毫无头绪，很多人上班就在“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，接下来再等待下一次灾难的来临，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。 7、 不知道反思    回顾发生过的故障你会发现，大量的故障在重复！原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析断根。同样的故障重复发生，同一个部位反复故障，同一个部件总是损坏，你是否考虑过背后的原因，许多重复的故障其实都是可以根治的，关键在于你是否善于发现，是否知道反思。 8、 不注重细节 “德国制造”代表着高品质，其背后是德国人严谨的工作作风。我们的干部只注重大事，维修人员一些小毛病认为无关紧要，而维修人员干活也都是沿着最低的标准工作，“铁丝、扎带和胶带”被称为维修工的三件宝，“临时线”乱拉，继电器不固定等恶习早已习惯，打开配柜像麻花一样；设备报警就短接，拆东墙补西墙更是家常便饭……，一次次“糊弄”导致了一起起“麻烦”，制造故障的不是别人恰恰是我们自己！新兵入伍第一堂课“叠被子”与战斗力不是没有关系的，维修队伍的培养也要从点滴开始。 9、 不注意配合    维修工归设备管，分厂就不配合、指责、抱怨，双方好像本来就势不两立；维修人员分到了分厂，设备部就简单的检查、通报、处罚，双方还是融合不到一块；其实不在于维修工分与合，关键在于怎么管。分厂也好设备部也罢，大家的目标是一致的，只不过聚焦点不同罢了，所以要分别明确各自的定位与职责，才能理清这两条线。同样的还有设备部与采购部的关系也是一样，很多企业设备采购像“击鼓传花”一样，技术与商务割裂，结果买的设备看起来便宜，实际运行成本很高，甚至出现一边买一边改的现象……，管理的脱节正是围绕责任干工作的典型表现！ 10、不整合资源   企业规模越来越大，很多企业把维修分到了车间，带来的问题是一个个“孤岛”就形成了，本来高手就不多，现在更是各自为政，基于自己的力量保障设备运行，很多问题不是大到不可收拾就没人管；不少企业的设备备件在车间形成了小仓库甚至帐外物资，资源得不到共享；有的部门出了事其他部门同类问题得不到纠正……该怎样设置你的设备架构是一个企业必须首先考虑的问题。 总之，困扰设备管理提升的因素很多，以上几点大家可以结合自己企业的特点，选择重点予以突破。     搜索：夏冰设备管理 博客：http://blog.sina.com.cn/xiabing64  

查看详情>> 1.    “买设备和买原材料没太大区别” 设备采购如果仅仅就是商务操作会带来很高的技术风险：新买的设备不稳定，刚一验收就改造，刚买回来又要买，备件买不到，安全隐患多…… 采购人员不懂设备，设备人员不懂采购，生产、设备、采购脱节是企业首先要解决的，现在大部分企业为了规避商务风险，把采购集中给了采购部门，这个时候，“协同”就非常重要，采购人员不单单是商务操作，更重要的是组织协调生产部门、设备部门共同参与，充分的协同才会降低技术风险。 2.“生产部门提了需求领导批准就要买” 夏冰老师在某企业辅导时发现有一份加急的采购申请，要求在已经拥有空调和除湿机的厂房内再增加2台除湿机，理由是近期湿度不达标。这份申请一路绿灯到了采购部，被叫停时才发现这个需求是“假”的！原有的设备中有3台除湿机故障停用，事后请专业厂家维修很简单的排除了故障。 还有一款新产品，由进口非标四折机完成的四道弯中有两道弯尺寸发生变化，于是申请再采购一台同样设备，被叫停时发现同样是“假”需求，这个问题最终通过原模具开槽的办法满足了新产品需求，节约了开支。 类似这样的问题在实际工作中大量存在，这就要求我们在立项时要认真审查，充分协同。 3.“买设备就得买高档一点的” 设备买进口的还是国产的？高档的还是抵挡的？自动化程度高的还是低的？不同的背景，不同的用途要有不同的定位。进口设备价格高，但往往性能也高，合格率也高，我们提倡国产化也绝不是拒绝进口，要不要用，关键看具体项目。一般来讲，参观通道上的设备要选用高档一些的，这是“门面“；新产品研发使用的专用设备就要低档；首次国产化的设备也要低档，追求的是基本功能的实现。自动化水平也不是越高越好，频繁换产的企业，劳动力成本较低的企业就没必要盲目追求自动化。现在相机、手机的功能很全，大部分都是浪费，所以，精度选择、加工能力预留也要适度，过大的预留带来的是浪费，预留不足也会形成新的瓶颈。 4. “领导关注的项目工期就是第一位的” 很多企业设备采购都是不到最后不决策，一旦定了马上就要求到位，一方面导致前期论证不充分，另一方面还会带来成本压力。某企业新研发的产品要马上推出，需要一台专用设备，这就成了一项政治任务。项目招标时中意的供应商（也是最低价）工期比项目要求多15天而遭否决。结果，设备到位后却由于工艺上的原因不能生产，设备闲置了20多天后才开始生产，为此企业白白多花了几十万元。任何项目都有成本、质量、工期三要素，成本和工期一般都有人盯，“质量”就成了危险因素，很多缺陷项目都是“抢”出来的，这会导致后期很高的运行成本。 5.“设备领域供应商就这几家，别人干不了” “货比三家”已经成了企业通行的做法，总是在固定的几个供应商中比来比去能获得好的性价比吗？很多企业长期使用固定的供应商，他们之间就很容易形成“联盟”，使你“货比三家”形同虚设。更可怜的是个别项目招不起标来，要找个厂家“陪标”，因为这个领域就这么两家…… 放宽我们的视野吧，网络狭窄主要还是因为思想狭窄，新的供应商会使你的供应商网络充满活力！ 6.“有纪委监督的招标就不会有猫腻” 某机加工领域的一位供应商向我们反映，某某业务经理吃拿卡要，人为操控中标结果。调查时发现，用户反映的领域很长一段时间大部分业务都给了甲供应商，查招标过程记录并未发现违规，每次招标标书都是密封的，都在纪委监督下现场打开并记录，每次都是选的最低价中标。原来他是利用急用的加工件现场测量的机会，给其他厂家错误的误导，如把精度、要求等过分夸大，在他的误导下，他希望的结果就产生了。这时，严密的监督流程不但没有起到监督作用，反而成了他的保护伞。所以，对采购的控制不能机械的采取表面的、流程化的 “监控”，监督人员也要懂业务。 在不懂业务的监督之下，招标开始走样。有的业务经理为了流程“凑”三家，不在一个档次的也硬要一起比价。结果是，开标后明显的低价不敢用，实力强的厂家不中标，时间一久谁还会继续给你当“托”？这种情况下，怎么会买到性价比高的设备？ 7.“设备采购必须按统一的付款方式” 大部分企业会根据设备所属领域设定固定的付款方式，对于成熟设备是没有问题的，但遇到一些国产化设备或风险较高的项目时，这种方式就会给自己带来很高的风险。比如，非标设备采购中常用的3331付款，60%的款项会在设备不确定是否好用的情况下提前交给对方，这时，如果存在较大缺陷风险就来了，设备厂家尽力整改会尽多大力呢？当再投入过大时这个项目就成了“问题”项目。所以，这种情况下要改变付款方式，变成零预付，可以在验收时一次性付款，甚至可以让厂家盈利空间大一点，以此来规避自身风险。 8.“选低价准没错” “低价”是我们所追求的，但这个低价是综合的成本，而不是一次性投入，设备运行成本包括维护成本、能耗、合格率等很多因素，选购设备时要综合考虑。一些没有业绩的企业为了打开市场，往往会以很低的价格参与竞争，但他们的质量风险也是很高的。 9.“使用统一的合同文本就没问题” 签订合同使用统一的合同文本是企业通常的做法，但技术协议就必须个性化的详细约定，约定不细也会给我们后期带来高的维护成本。有的供应商在设备中使用了非标元器件就会导致后期受制于他，单一的供货渠道让你离不开他，他就可以随意涨价。还有一些偏僻品牌备件的使用也会增加我们现场备件的种类，使备件库存加大，造成维护成本过高。 技术支持和质保服务也是容易被忽视的内容，合同签订时这方面要认真研究，特别要防止设备技术升级后带来的新的垄断。 10. “各部门签字验收就完成了” 不光技术协议要定的细，还要验收细。签订技术协议时就要把招标要求和标书结合起来纳入，这是我们的要求和供应商的承诺。验收时要逐条检验，参加验收人员实行追溯制。这里有几点提醒大家注意：一个是隐蔽工程的验收，接口部分的验收，如，冲压设备安装对于地基设备厂家要提要求并验收，将来这部分出现问题厂家是要负责任的。另一个是极限参数的验收，如某设备最大加工尺寸因为没有产品不能检验，这种情况下可以以备忘录的形式留存，其他验收完成后通过。还有一点是进口设备，要归口指定最终对外签署报告的人员，并要求内部人员不允许给厂家签署文件，特别是只有外文的文件。 总之，设备采购是一项技术性很强，商务技能要求也很高的工作，需要跨部门合作，需要技术人员、商务人员的通力配合和项目经理的一票到底的高度负责！                                               夏冰   扩展阅读：http://blog.sina.com.cn/xiabing64 搜索关键词：夏冰 设备管理