查看详情>> 一、物流与仓储 1．现代物流的概念 2．现代物流仓储管理在企业物流中的作用 3．以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别 4．企业仓储管理面临的问题 5.现代物流管理对仓储的要求 二、仓储作业区域管理 1、仓储的作用和意义 2、仓储的机能 3、仓储“9S”管理 4、仓储人员管理 5、仓储安全管理 6、货物保管场所分类原理 7、固定型和流动型的存货方式 8、货区布置的4项基本思路 9、货区的平面及空间布置形式 10、物品堆码的6项基本要求 11、7种常见的货品堆码方式 三、仓储业务管理步骤 1、入库前的准备事项 2、如何确定入库物品的抽检比例 3、实物验收操作手法 4、如何办理库存手续 5、仓库理货的九大内容 6、物品储存位置安排 7、货物出库335原则 8、物品储存盘点作业 9、库存盘点分析 10、物料编码 11、仓储作业流程 四、仓储日常管理八步曲 1、第一步曲---追 2、第二步曲---收 3、第三步曲---查 4、第四步曲---储 5、第五步曲---捡 6、第六步曲---发 7、第七步曲---盘 8、第八步曲---退 五、仓储库存控制技术 1、库存物资ABC分析 2、库存ABC分析的五大依据 3、计算ABC物资的步骤 4、案例分析“库存ABC分析图” 5、美国泰科公司物料ABC分析法 6、库存价值数据分析 7、库存控制流程 8、PDCA持续改进 六、仓储成本管理技巧 1、物流企业仓储成本构成 2、仓储持有成本框架体系 3、订货或生产成本 4、何为缺货成本 5、什么是在途库存持有成本 6、降低仓储成本的5项基本措施 7、仓储安全存量分析控制 8、仓储最高存量分析控制 9、仓储最低存量分析控制 10、仓储存量管制的四个核心 11、戴尔公司实现“零库存”分析 七、仓储库存解决之道 1、库存是资产还是万恶之源 2、挑战零库存 3、库存在企业管理中的战略地位 4、库存的浪费 5、库存结构分析 6、DOS库存供应开数 7、在手库存与库存配货率 8、在手库存与物料短缺 9、物料短缺原因分析 10、制造业配货率分析 11、呆料形成的十大原因 12、呆料预防的八大对策 八、库存物资关键绩效指标衡量 1、仓储KPI之一---库存周转率 2、仓储KPI之二---及时发货率 3、仓储KPI之三---帐卡物相符率 4、仓储KPI之四---月均存量率 5、仓储KPI之五---年均存量率 6、仓储KPI之六---库存品数量完好率 7、仓储KPI之七---库存品质量完好率 8、仓储KPI之八---仓库有效面/容积利用率 9、仓储KPI之九---库存品运输质量保证率 九、瘦身专案 1、富士康瘦身专案分析 2、联想瘦身专案分析 3、TCL瘦身专案分析 十、物料存量控制与削减 1、影响库存水平的主要因素 2、物料库存量控制 3、求算库存周转率的意义 4、如何评判库存周转率 5、提高库存周转率的八点要领 十一、建立快速反应的仓储库存体系 1、库存控制第一关键点—销售预测 2、库存控制第二关键点—生产计划 3、库存控制第三关键点—送料方式 4、库存控制第四关键点--采购方式 十二、弹性物流存储一体化管理 1、传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制 2、物流一体化管理含义 3、物料库存全过程控制 4、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI 5、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题

查看详情>> 第一部分班组长的角色认知 1.企业的管理层次 2.企业、主管、员工对班组长的期望 3.班组长的地位与作用 4.班组长的五种类型 第二部分班组长的技能要求 1．对于管理层的技能要求 2．不同管理层的三项技能的权重比例 3．中国传统思想对管理者的要求 第三部分个人修养 1.如何用人 2.如何决断 第四部分组织、管理能力 1.管理的五项工作 2.现场管理的五项内容 3.班组长的管理原则 4.跳过管理的陷阱 5.管理要保持一致性 6.班组长如何提高威信 7.班组长时间管理 第五部分沟通能力 1.沟通的重要性 2.沟通不畅的原因及分析 3.沟通前基本原则（双赢、心情、聆听） 4.与上级、平级、下级的沟通技巧 5.沟通中冲突的处理方法 第六部分培训、激励、指导员工能力 1、培训员工的方式 2、如何激励引导员工 3、与员工的沟通方式 第七部分团队建设能力 1.团队的重要性 2.团队的定义 3.领导力与团队管理 4.群体心理 5.规章制度 6.如何对待非正式小群体 第八部分现场管理、5S和工业安全现场的日常管理 1.5S 2.工业安全 3.消除生产现场的七种浪费；

查看详情>> 第一模块：认识现场管理与现场改善 企业竞争环境特点 现场管理的定义与现况缺失分析 现场管理的主要内容 现场管理在生产企业中意义与作用 新经济时期现场管理与现场改善面临的主要问题与挑战 第二模块：现场管理人员的角色认知与定位 新时期下主管面临的挑战和机遇 现场主管的地位和使命 现场主管在执行中的角色和作用 现场主管执行能力的主要构成 现场主管的权力和管理原则 现场干部应革除的缺点 角色认知—对自己和环境的分析 如何对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 第三模块：现场管理与改善利器一：如何发现问题和解决问题 异常问题与解决问题的思考点 问题的分析方法及解决问题方法。 挖掘问题的类型和问题的再认识 问题改善的思考步骤 PDCA循环内在精髓及操作要领 5W1H与五个为什么方法 头脑风暴法应用 生产现场管理偏差及纠正。 案例：10元钱哪去了？ 案例：机器为什么停机？ 第四模块：现场管理与改善利器二：如何消除浪费 浪费定义及类型 如何识别现场中的浪费 工厂中常见的浪费及控制 目视管理在消除浪费中的作用。 怎样让问题看得出来—目视管理的执行 现场中的七大管理浪费 现场中的12动作的浪费 怎样根除现场的各种浪费 目视管理在设备、材料、方法管理中的应用 案例：现场干部可以改善的151种浪费 第五模块：现场管理与改善利器三：5S管理 5S 定义、特色及实施 整理、整顿的含义与推行步骤 清扫、清洁的含义与推行步骤 素养的含义与推行步骤 如何推行5S并将5S落到实处。 5S推行失败的原因分析 5S实施的重点，难点及解决之道 5S与其他活动的关系 工厂实施5S的案例与讨论 第六模块 现场管理与改善利器四：如何管理现场的品质 工作品质定义及全面品质定义 现场质量管理的要点 品质保证体系的建立与维持 生产现场的品质管理 品质保证与品质成本 生产过程的品质控制 什么是防错法（愚巧法） 现场品质管理的工具 现场干部如何引导所属员工树立质量意识 第七模块：现场管理与改善利器五：培养激励下属 激励部属工作意愿的理论与方法。 有效的领导必须以身作则，严格要求自已。 部下培养的4种途径 业绩辅导的4个步骤 纠正不良行为的4个步骤 巩固业绩的4个步骤 业绩面谈的基本要点 现场工作中常出现的问题 员工为什么不愿做或做不好 何时需要教导与培训 工作教导四步曲 作业标准书编写的要点 要真心关心和爱护自已的部属。 指挥和引导一线员工的工作方式 工作的计划与跟踪是培育部属的最佳方法。 培训有效性与工作表现评核的跟进与检讨。 第八模块：与专家就现场管理问题进行沟通

查看详情>> 第一讲、供应市场与需求分析 任何企业的五个要素 什么是采购人员最宝贵的资产？ 企业战略和采购目标 世界一流供应/采购的具体目标是什么？ 供应市场分类和分析 供应市场的重要性有哪些？ 供应市场影响我们什么决策？ 市场分析的两个方面是什么？ 供应定位模型？ 供应市场的可能竞争状况 供应市场调查报告的九大部分？ 明确需求种类 各类产品规格的适用场合 第二讲、供应商的识别，筛选与调查 供应商识别的三种方法有哪些？ 如何发现潜在的新供应商 供应商筛选目的 供应商筛选的准则 供应商选择10个“C”法则 三轮筛选小结 第三讲、供应商的现场评估及核准 供应商现场评估——参加的人员 供应商现场评估——跨部门团队的优缺点 供应商现场评估——“制定现场评估表” 现场评估的评估十大要素 合格供应商的核准 第四讲、供应商选择和评估的注意事项 自己制造还是购买? 租赁还是购置? 合格供应商的核准程序 供应商的现场评估 －对“现场评估”的评估 供应商选择和评估的注意事项 － 兼谈商业道德 第五讲、现有供应商业绩的评定体系 现有供应商业绩的评定体系 – 四个必须评估内容 采购商 /供应商关系连续图谱 第六讲、新产品的新物料供应商的采购战略 什么是采购战略？如何去达到采购目标？ 新产品的新物料怎么选择供应商？ 新产品的新物料选择供应商的重点是那些？ 新产品的新物料选择供应商的难点是那些？ 新产品的新物料选择供应商的策略是那些？ 战略模型分析： 战略模型（1）－ 供应定位战略模型 战略模型（2）－ 分析定位模型与我们的采购策略 战略模型（3）－ 以供应商感知而建立的战略模型

查看详情>> 第一部分、概论 1.间接性物料采购的定义 2.间接性物料采购的范围 3.间接性物料采购与其他采购的不同 1.间接性物料类采购与其他采购的不同 4.间接性物料类采购为什么越来越受重视 5.间接性物料采购的发展 第二部分、间接性物料类采购政策、目标和流程 1.公司对间接性物料类采购的政策 2.间接性物料类采购目标 3.建立间接性物料类采购流程 4.间接性物料采购人员的角色定位与功能 5.商业道德 第三部分、间接性物料类采购的流程 1.请购流程 2.确认需求时的注意事项 3.间接性物料采购供应商选择 4.间接性物料采购订单方式 5.采购记录的管理 6.间接性物料采购成本降低与成本规避的管理 案例1：间接性物料采购流程分析 案例2：某学校采购流程再造 第四部分：间接性物料采购策略的制定 1.明确公司的采购政策 2.行政采购管理要素 3.间接性物料采购的难点与建议解决方案 第五部分：间接性物料采购的供应市场 1.供应市场分类 2.供应市场四象限分析 3.间接性物料采购四象限采购策略 第四部分、间接性物料采购供应商选择与评估 1.供应商信息来源 2.供应商评估七大要素 3.如何设计间接性物料采购供应商评估表 第五部分：间接性物料采购成本管理与控制技术 1.采购价格分析 2.如何争取更好的价格九种方法 3.影响间接性物料成本的主要因素 4.6种成本结构 5.固定成本与变动成本 6.直接成本与间接成本 7.供应商的定价方法 8.案例分析 第五部分、采购谈判与议价 ---采购成本控制的重要一步 1、何时应该谈判 2、谈判前应该了解/准备哪些信息 3、设计一个属于您的问题清单 4、谈判过程 5、谈判的基本战术与策略 6、谈判技巧测试 第六部分：合同的签定和管理 1、电子采购形式 2、招标方式 3、直接签定采购合同的方式 4、合同主体及授权签约人的问题 5、如果没来得及签合同，怎么办？ 6、合同管理的四大部分 7、合同纠纷的处理 8、合同异常情况的处理 9、争议的解决途径与流程

查看详情>> 第一讲、供应市场与需求分析 任何企业的五个要素 什么是采购人员最宝贵的资产？ 企业战略和采购目标 世界一流供应/采购的具体目标是什么？ 供应市场分类和分析 供应市场的重要性有哪些？ 供应市场影响我们什么决策？ 市场分析的两个方面是什么？ 供应定位模型？ 供应市场的可能竞争状况 供应市场调查报告的九大部分？ 明确需求种类 各类产品规格的适用场合 第二讲、供应商的识别，筛选与调查 供应商识别的三种方法有哪些？ 如何发现潜在的新供应商 供应商筛选目的 供应商筛选的准则 供应商选择10个“C”法则 三轮筛选小结 第三讲、供应商的现场评估及核准 供应商现场评估——参加的人员 供应商现场评估——跨部门团队的优缺点 供应商现场评估——“制定现场评估表” 现场评估的评估十大要素 合格供应商的核准 第四讲、供应商选择和评估的注意事项 自己制造还是购买? 租赁还是购置? 合格供应商的核准程序 供应商的现场评估 －对“现场评估”的评估 供应商选择和评估的注意事项 － 兼谈商业道德 第五讲、现有供应商业绩的评定体系 现有供应商业绩的评定体系 – 四个必须评估内容 采购商 /供应商关系连续图谱 第六讲、涉及供应商的采购战略 什么是采购战略？如何去达到采购目标？ 战略模型分析： 战略模型（1）－ 供应定位战略模型 战略模型（2）－ 分析定位模型与我们的采购策略 战略模型（3）－ 以供应商感知而建立的战略模型 第七讲、采购成本构成与分析，如何把价格降下来 – 战略, 技巧和方法 成本的6大类别 简化的财务报表 采购总成本构成 TCO方法的特点 量化每种成本: 考虑的问题 何时使用 TCO 价值工程（VE）方法 早期供应商介入方法 作业成本法（ABC）方法 产品销售生命周期 学习曲线的产生因素 学习曲线的应用 目标成本法 如何设计采购？ 标准化的内在含义是什么？ 全球化采购的必要性和条件 买方用于降低价格的十八项战术 如何把采购价格降下来  第八讲、采购谈判 – 实战的要点和技巧 谈判的程序 谈判的七个关键点 谈判模拟 采购谈判的24个技巧 谈判的原则 购买因素 采购的21项核心要素 第九讲、合同管理 采购合同的主要条款  合同管理流程 合同管理的目标 合同管理的活动 采购的法律环境 案例：要约人的沉默能否使合同成立 案例：要约未经承诺，能否成为合同？ 案例：合同能否附有条件？ 案例：实际交付的定金数额与约定不符时，应当如何处理? 案例：当事人对合同变更的内容约定不明确时，应当如何处理? 案例：合同签订后能否如此解除？ 第十讲、采购项目管理及备品备件生产辅料（MRO）采购管理 采购项目的分类 原材料初级品的采购 资本性设备的采购 服务采购 MRO采购 MRO的采购范围 为何MRO采购逐渐受到重视? MRO与其它采购的不同 MRO采购的难点有哪些？ MRO采购的重点有哪些？ MRO 采购策略是什么？

查看详情>> 第一天 1. 人力资源管理基础 与人力资源关联的学科（心理学、组织行为学、战略管理） 能力、业绩与工作满意度（组织、能力模型、业绩） 个体行为与组织行为 典型激励理论（马斯洛需要层次论模型、激励―保健双因素理论、期望理论、公平理论） 沟通、领导、权力、组织冲突、组织变革、企业文化 人力资源管理的战略角色 人力资源从业者胜任能力要求 与人力资源相关的法律法规 2. 人力资源模块划分及其逻辑关系 人力资源工作内容和目标：组织与工作匹配度研究 模块一：以团队模型为核心的组织管理系统 模块二：基于人岗匹配的聘用管理体系 模块三：基于岗位轮换的干部管理体系 模块四：以KPI为核心的绩效管理体系 模块五：基于市场、业绩、能力的薪酬体系 模块六：以管理能力提升为核心的培训开发体系 模块七：以行为标准为基础的任职资格体系 3. 人力资源项目管理 根据战略与领导者要求设计HR项目 HR与业务部门沟通 HR项目管理（项目计划、项目准备、项目执行、效果评估） 人力资源流程、制度、表单编撰 4. 以团队模型为核心的组织管理系统 组织结构设计（组织结构、职位结构、制作组织结构图） 职务管理（职务类别划分、职务级别设定、建立职务序列表） 职位管理（根据组织规模选择职位级别、人员编制、任职要求） 胜任能力模型（基础胜任能力、专业胜任能力） 职责与职位说明书（组织流程、职责、职位说明书） 职业发展双通道 第二天 5. 以KPI为核心的绩效管理体系 绩效管理、绩效考核、绩效体系设计与构建 绩效管理基本概念（价值链、目标管理、三级KPI体系、BSC（平衡积分卡）、关键行为标准、绩效考核、标杆管理、数据统计与分析、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进计划、绩效奖金） 目标管理与计划（公司战略、目标分解、团队目标、个人目标、从目标到计划） KPI指标设计（指标设计、权重设计、标杆值设计） 绩效体系在公司执行方案（制度设计、与高层沟通、表单设计、考核试点、考核推进方案、考核难点处理） 绩效沟通（面谈方案、面谈要点、绩效结果调整） 绩效奖金 标杆管理 6. 基于市场、业绩、能力的薪酬体系 战略薪酬体系设计（薪酬哲学、价值评价、薪酬目标、薪酬结构、薪酬定位） 薪酬要素设计（工资、奖金、保险、福利、股票期权） 职位评估（评估要素、评估方法、评估执行操作、评估结果及其应用） 工资基准设计与优化（级别设计、带宽设计、回归分析、薪酬调整方案） 奖金标准设计与优化（薪酬要素占比、奖金标准、奖金考核办法） 保险及福利规划 7. 基于岗位轮换的干部管理体系 干部任职资格标准（素质要求、行为标准） 干部选拔（选拔标准、选拔计划、选拔流程、竞聘制度） 干部培养（实习、副职应用） 干部聘用与轮岗 干部述职与考评

查看详情>> 一采购战略与流程 采购的战略与决策 1.间接性物料采购的含义及深度解析 2.什么是采购职能 3.什么是战略采购 4.采购品种的战略决策 5.对供应商的战略决策 6.不同的采购方式及其选择 7.采购要绝对的“物美价廉”? 8.供应市场调研的价值与特性 9.产品的采购特性及寿命周期 案例：供应市场调研案例分析与评估 公司战略与采购战略 1、公司战略与采购战略的关系 2、采购战略决定公司战略 3、如何决定外购与自制的方法 4、外购与自制相对适中时采购战略制定 案例：一汽采购战略 二供应商谈判技巧 采购谈判管理(谈判与沟通) 1.谈判前的三项准备 2.制订采购谈判方案 3.比价议价的有效方法 4.善用议价技巧 5.谈判者的10项必备标准 6.优势谈判的7项战略 7.谈判团队的5种角色划分 8.采购谈判提问的8个技巧 9.采购谈判之合适时机 10.掌握不同谈判风格 采购谈判技术 1、谈判能力测试 2、采购谈判三种过程分析 3、设计有效的谈判方案 4、采取降价谈判的三大时机 5、采购谈判的礼仪原则 6、采购谈判操作技巧 7、成功采购商务谈判的核心要点 8、谈判中的让步技巧与策略 9、采购商务谈判的原则 10、谈判目标设定 案例：学员分组模拟议价演练 采购谈判实战要点、与供应商的沟通和协调能力的提升 1、采购谈判的难易程度分析与谈判强弱势的把握 2、强势与弱势下的不同谈判策略 3、谈判高手所必备的基本素质 4、有效的谈判前的准备 5、谈判的阶段管理 6、及时检查与评估谈判结果或进展状况 7、有效的电话谈判与沟通 8、采购谈判的语言艺术 9、采购谈判实战注意事项 三采购成本控制 采购成本管理 1、双赢的采购成本管理 2、通过供应商群体精简降低采购成本 3、通过产品(ABC)分类降低采购成本 4、通过供应商早期参与降低采购成本 5、通过目标成本法降低采购成本 6、通过电子招标降低采购成本 7、通过集权采购降低采购成本 8、如何进行ABC物资分类 9、A类物资采购方法 10、BC类物资采购方法 案例：外资企业中国市场采购成本控制 采购价格管理技术 1、询价的原则 2、底价的制定与询价技巧 3、采购价格分析模式 4、采购价格制定的关键技术 5、如何预防供应商的报价陷阱 6、货比三家与价比三家策略模型 7、采购报价的基本原则 8、如何制定采购底价 9、以小博大的砍价策略 采购成本的控制与降低技巧 1.采购成本构成及影响因素 2.采购作业流程及内容 3.四种生产物料采购策略 4.降低采购成本的10大手法 5.采购批量变动与价格折扣 6.零库存及其实施途径 7.JIT采购管理 8.VMI采购模式 9.电子商务 10.供应商报价的两种方式 11.供应商价格变动的影响因素 12.远程采购所带来的问题 四合同管理与风险控制 采购合同 1、采购合同的种类 2、采购合同的形式 3、采购合同的十大条款分析与解读 案例：要约人的沉默能否使合同成立 案例：要约未经承诺，能否成为合同？ 案例：合同能否附有条件？ 案例：实际交付的定金数额与约定不符时，应当如何处理? 案例：当事人对合同变更的内容约定不明确时，应当如何处理? 案例：合同签订后能否如此解除？ 采购风险控制 1、采购日常运作管理的关键监控点 2、供应商违约与赔偿（索赔） 3、建立采购报表制度 4、采购风险的防范与控制 5、采购风险的种类与预防方法 6、采购审计定期内部、外部审计制度